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一、農信社管理體制的成功范例

當前農村信用社在經營方面大都困難連連，究其原因雖是多方面的，但大多數(shù)基層信用社法人代表都缺乏制約的權力以及由此帶來的缺乏科學性規(guī)章制度和管理方法是極為重要的原因之一。農信社發(fā)展至今，各地基于各自實際開始出現(xiàn)不同的管理模式，比較成功的“江蘇模式”應該說一定程度上反映了農信社的普遍性，也就是農信社需要相對集中的權力模式而非分散權力模式。南昌市農村信用社近兩年的發(fā)展很大程度上能夠說明問題。

南昌市六個縣區(qū)聯(lián)社目前的管理模式實際均是行政隸屬式。從實質上又可以分成兩類，一類是與國有商業(yè)銀行同質的行政隸屬式管理，有南昌縣、新建縣、進賢縣、安義縣、灣里區(qū)五個縣聯(lián)社，占絕大多數(shù)；另一類是縣級聯(lián)社、基層信用社內部上下級間均為行政隸屬關系，同時縣級聯(lián)社領導層主宰基層信用社主任任免的松散的行政隸屬管理。

顯然第一類中基層信用社無實際的法人權力，第二類中基層信用社有不完全但相當多的法人權力。理論上來講，第一類有其形———指獨立法人的形，有其實———國有商業(yè)銀行的實，第二類是有其形無其實。比較而言，第二類因之屬有破無立，會給信用社的經營帶來極大的負面影響—————基層信用社主任可借機行使自主權，從而推卸責任，第一類則可以從傳統(tǒng)管理中獲得經驗，而其現(xiàn)實也正可以反映實際情況。最近幾年，對自身經營管理的改善程度較差的聯(lián)社分別是安義縣聯(lián)社、南昌縣聯(lián)社、進賢縣聯(lián)社、新建縣聯(lián)社、灣里區(qū)聯(lián)社、郊區(qū)聯(lián)社。我們經過詳細調查，發(fā)現(xiàn)經營狀況改善情況良好的縣聯(lián)社大多是采取層層簽訂目標責任狀、收入與效益掛鉤以及費用上劃下?lián)艿?a href="http://www.jrccjt.com/lunwen/yinhanglunwen/shangyeyinhanglunwen/201207/535046.html" target="_blank">方式。安義縣聯(lián)社能夠連續(xù)多年實現(xiàn)每社終有結余，這跟其制度的規(guī)范化與經營管理的嚴肅性是密不可分的，南昌縣聯(lián)社與進賢縣聯(lián)社大幅度提升效益的經驗很大程度上是規(guī)范費用管理在起作用。而郊區(qū)聯(lián)社的虧損程度始終在高位運行，很大程度上是基層信用社的經營收入上不去與開支費用無休止增加等原因造成的。而且郊區(qū)聯(lián)社的人事權力全部掌握的主任手中，其他管理人員的職能管理作用根本無從發(fā)揮。因此，應取消基層信用社一級法人資格，實行縣級聯(lián)社一級法人制度，以名實相符。名正言順，縣級聯(lián)社的管理才能規(guī)范化、效益化、科學化，從而農村信用社在近期內扭虧增盈才能成為可能。筆者認為，地市聯(lián)社應成為信用社廣大員工利益的忠實代表，確定“管理為輔，服務為主”的定位是現(xiàn)實而理性的。

其一，地市聯(lián)社地域屬性決定它不可能有經營性業(yè)務。地市聯(lián)社都在大中城市，城市邊緣郊區(qū)大都有郊區(qū)聯(lián)社，地市聯(lián)社要么開展經營性非農信社性質業(yè)務，要么不開展經營性業(yè)務。

其二，國家金融管理當局不會支持已顯擁擠的金融市場再添一并無競爭實力的新兵。

其三，地市聯(lián)社人員基本情況決定它不可能如其他地市級商業(yè)銀行那樣對下一級單位人、財、物等進行統(tǒng)籌性管理。地市聯(lián)社人員主要由原農、人行合作金融管理部門的人員組成，且編制不多，若強化管理職能，市場的瞬息萬變勢必造成時過境遷，從而影響農信社的經營效益。

其四，地市聯(lián)社提供基層信用社、縣級聯(lián)社急需要的，但又不是自身能辦得到的服務是廣大社員、干部的共同呼聲，唯有提高服務質量，擴大服務范圍能得到他們發(fā)自內心的支持。

二、管理體制中的細節(jié)問題

按照貴權對等的原則，形成地市聯(lián)社管理的權利和能力，并正視它的差異性。作為政府管理農信社的抓手和平臺，地市社首先必須落實政府的有關職責，包括控制風險、規(guī)范管理、服務三農等；作為一個金融機構，地市聯(lián)社還必須履行落實監(jiān)管部門對農信社合規(guī)管理、防范風險的要求。因此，必須賦予地市聯(lián)社履職和承擔責任相應的管理職權，管得住班子才能管得住風險；必須建立地市聯(lián)社相應的管理能力，形成有效的管理辦法，能夠按不同管理對象和不同管理問題設計管理的內容和手段。

隨著法人單位治理機制完善，地市聯(lián)社深化改革應取聯(lián)合銀行模式。隨著農村經濟金融形勢的發(fā)展，縣級法人逐漸向地市聯(lián)社提出了更多的服務內容和更高的管理需求。因此，深化管理體制改革，必須完善管理服務平臺。在目前的省級聯(lián)社基礎上，由轄內聯(lián)社、農合行、農商行出資聯(lián)合組建股份制省級農村聯(lián)合銀行最為可行。

必須重視農信社歷史包袱的化解，國家仍要承擔相應職責。農信社長期作為“國有商業(yè)銀行在農村的分支機構”積累下來的歷史包袱巨大，其原因的綜合性、復雜性和社會性大于其他國有商業(yè)銀行，但并未得到國有商業(yè)銀行改制前資產重組的優(yōu)惠條件。

創(chuàng)造農村金融和諧發(fā)展的外部環(huán)境。由于農信社主要服務弱勢群體，當前地位仍屬于弱勢行業(yè)，必須為其創(chuàng)造有利于經營發(fā)展的外部環(huán)境，堅持正面宣傳農信社的改革思路和成效，堅定國務院關于農信社改革發(fā)展的正確方向，增強社會各界支持農信社發(fā)展的信心；國家和監(jiān)管部門出臺重大改革政策時，要重視聽取從事農村金融合作事業(yè)實踐改革機構的意見，正視農信社的實際難題及真正的內在需求。

綜上所述，省級銀行主要對旗下農信社、金融服務公司、農村擔保公司、農村證券公司等子公司進行投資控股，同時獲得利潤回報，真正成為“自主經營、自我約束、自我發(fā)展、自擔風險”的市場主體。在集團內部，省級銀行和各金融子公司都具有獨立法人地位，省級銀行憑借對集團的投資控股擁有決策權和管理權，除了管理在各子公司投資的股權外，根據(jù)國家產業(yè)政策和地方發(fā)展規(guī)劃，對整個金融控股集團的人力資源、財務資源、業(yè)務資源、信息與技術資源等進行有效整合，合理配置各種資源要素。各子公司按照相關的市場準入要求和業(yè)務經營范圍，分別人事農村銀行擔保與保險證券等金融業(yè)務，獨立運作，自主經營。而省級銀行也勢必擺脫日常瑣事，實現(xiàn)廉潔高效，真正在農村信用社的發(fā)展道路上扮演舉足輕重的關鍵角色。