導(dǎo)語：零售企業(yè)再定位策略實(shí)證研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：面對市場環(huán)境的變化，許多企業(yè)都通過再定位策略在保持原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“天天平價(jià)”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費(fèi)者的青睞，獲得舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的企業(yè)形象。但如今由于內(nèi)外環(huán)境的變化，沃爾瑪要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實(shí)施再定位策略。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪再定位策略低價(jià)策略時(shí)尚策略

作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰(zhàn)略，低價(jià)戰(zhàn)略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。由于種種原因，沃爾瑪如今面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰(zhàn)。

沃爾瑪市場再定位策略的背景分析

（一）沃爾瑪內(nèi)部環(huán)境的變化

信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢。沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時(shí)之內(nèi)對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現(xiàn)階段，發(fā)展中國家的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。在發(fā)展中國家大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。

內(nèi)部管理本土化，屢遭忽視。沃爾瑪曾經(jīng)試圖在各國復(fù)制它以往一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。主要的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊上、開會教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。

（二）沃爾瑪外部環(huán)境的變化

外部競爭的壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業(yè)龍頭的位置，但Target、西爾斯、凱馬特這些強(qiáng)大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于沃爾瑪。2005年，沃爾瑪連鎖公司(Wal-MartStoresInc.)增幅為3.6%，其競爭對手Target的同店銷售增長5.6%。Target的銷售業(yè)績預(yù)計(jì)還將進(jìn)一步增長。Target現(xiàn)在全美有1400家分店，2005年的銷售額達(dá)到了530億美元。Target的成功原因是其小型、時(shí)尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顧客。Target的經(jīng)營主要迎合年輕但富裕程度稍高客戶的需要，定位在品牌設(shè)計(jì)者的連鎖店—將大賣場式的低價(jià)格與大量設(shè)計(jì)元素相結(jié)合，以大手筆的廣告和如密茲羅希（IsaacMizrahi）等名服飾設(shè)計(jì)師吸引了希望以平價(jià)穿出品味的消費(fèi)者。

外部形象頻遭指責(zé)。制造商對沃爾瑪有著矛盾的心態(tài)，制造商既離不開沃爾瑪強(qiáng)大的分銷能力，又無法忍受其對價(jià)格的壓榨。目前美國乃至世界對于沃爾瑪正在破壞就業(yè)并壓制薪酬水平的指責(zé)不斷增多，有些地區(qū)的抵制活動(dòng)正不斷升級。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自沃爾瑪開業(yè)以來，全美已有50％的服裝店關(guān)閉，30％的五金店停業(yè)，25％的建材商破產(chǎn)。研究證明，沃爾瑪每提供2個(gè)工作崗位，就會有3個(gè)人失業(yè)。最近，沃爾瑪在華盛頓舉行一個(gè)會議，想藉此平心靜氣地衡量其對美國經(jīng)濟(jì)的影響，邀請10家學(xué)術(shù)報(bào)刊的人員出席，其中5家報(bào)刊至少在一定程度上對沃爾瑪外部形象進(jìn)行指責(zé)。

沃爾瑪?shù)膬?nèi)憂外患，使它不得不重新進(jìn)行市場定位，改變自己“天天平價(jià)”的金字招牌。

沃爾瑪市場再定位策略的實(shí)施

（一）提供緊跟時(shí)尚的產(chǎn)品

據(jù)美國《廣告時(shí)代》報(bào)道，沃爾瑪?shù)膹V告公司GSDM和Bernstein-rein管理層已經(jīng)證實(shí)，近日接到沃爾瑪關(guān)于調(diào)整廣告業(yè)務(wù)的通知，要求逐漸改變“天天低價(jià)”的品牌形象。而且，此次廣告調(diào)整涉及金額超過5億美元。事實(shí)上，自2005年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負(fù)責(zé)人以來，沃爾瑪?shù)膹V告風(fēng)格大為改變，代表性事件是兩年內(nèi)將在美國頂級時(shí)尚雜志《Vogue》上投放116頁沃爾瑪廣告。

沃爾瑪正在調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增添了更多的高附加值時(shí)尚貨品，包括售價(jià)1000美元的東芝筆記本電腦和平板電視機(jī)，這在以往是絕無僅有的。著名的運(yùn)動(dòng)品牌耐克也將旗下的Starter品牌在沃爾瑪銷售。

（二）保持大眾商品低價(jià)位

在40幾年里，沃爾瑪能夠成為世界500強(qiáng)之首，主要是由于其采用了低價(jià)位營銷策略，其進(jìn)行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。低價(jià)商品在全世界仍然有很大的消費(fèi)群體，大部分利潤還是要由他們提供。沃爾瑪將繼續(xù)保持大眾商品的低價(jià)位，留住以前自己的忠實(shí)顧客，為顧客提供平價(jià)的大眾商品。

紐約市場咨詢機(jī)構(gòu)WSL零售戰(zhàn)略公司負(fù)責(zé)人坎迪斯·科萊特說，對于沃爾瑪公司來說，目前的主要挑戰(zhàn)是如何吸引年收入超過10萬美元的高收入客戶，讓他們習(xí)慣于從沃爾瑪連鎖店滿載而歸。與此同時(shí)，沃爾瑪公司必須還要留住那些中低收入階層的老客戶，不能讓他們覺得已經(jīng)被沃爾瑪公司遺棄。

對沃爾瑪市場再定位策略的評述

（一）沃爾瑪再定位策略的優(yōu)勢

消費(fèi)者市場的擴(kuò)大。沃爾瑪不但向高端消費(fèi)者提供時(shí)尚商品，而且也向低端消費(fèi)者提供平價(jià)商品，這樣使沃爾瑪?shù)南M(fèi)者市場擴(kuò)大。原來不屬于沃爾瑪?shù)臅r(shí)尚消費(fèi)者也開始成為其目標(biāo)顧客，必將增加沃爾瑪?shù)匿N售收入。

沃爾瑪負(fù)面形象將有所改變。沃爾瑪大部分負(fù)面的外部形象來自于其的低成本業(yè)務(wù)模式——“對供應(yīng)商的壓榨，對工人工資的克扣，與各國工會的矛盾”。實(shí)行再定位策略可以對這些問題有一定的緩解，降低了利益相關(guān)者對沃爾瑪?shù)蛢r(jià)的敵視。

（二）沃爾瑪再定位策略的劣勢

沃爾瑪市場定位混亂。長期以來，沃爾瑪主要針對低收入的消費(fèi)群體，重點(diǎn)吸引的是年收入在5萬美元以下的家庭，堅(jiān)持天天平價(jià)的策略。但是，采用了再定位策略之后，沃爾瑪可能讓中低收入消費(fèi)者對它天天平價(jià)失去信心，而又不能很好吸引到高端消費(fèi)群，這樣將得不償失。

沃爾瑪?shù)脑俣ㄎ徊呗詫⒁鹆闶蹣I(yè)更殘酷的競爭。近年來，隨著美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣，零售業(yè)競爭日趨激烈，幾大零售連鎖店都在試圖蠶食競爭對手的市場份額。凱瑪特就因?yàn)檫^度擴(kuò)張而忽視了自己固定的消費(fèi)群體，再加上營銷策略不當(dāng)，定位不明確，結(jié)果被迫在去年初申請破產(chǎn)保護(hù)。沃爾瑪正在爭奪高端客戶群，這必將引起其他高端客戶群經(jīng)營商的激烈反擊。

參考文獻(xiàn)：

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