導(dǎo)語：電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源存在的不足

1.1人員構(gòu)成較為復(fù)雜

在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構(gòu)勞務(wù)派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復(fù)雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復(fù)雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學(xué)歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應(yīng)，人員素質(zhì)亟待提升。

1.2激勵措施趨于僵化

目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過?？傊?，企業(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。

1.3教育培訓(xùn)較為滯后

電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓(xùn)，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓(xùn)內(nèi)容，員工積極性不高從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不能達到預(yù)期目標(biāo)。三是培訓(xùn)過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導(dǎo)與疏通。四是企業(yè)培訓(xùn)不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。

2電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施

2.1明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路

堅持科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，遵循和運用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓(xùn)體系，建立能上能下、能進能出的員工動態(tài)管理機制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進集體企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.2實施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)員工發(fā)展的機構(gòu)改革

按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責(zé)權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率”的原則，合理設(shè)置管理職能部門和業(yè)務(wù)部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。崗位設(shè)置要以橫向滿足業(yè)務(wù)運營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導(dǎo)向，按照《勞動合同法》和《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設(shè)置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。

2.3建立以激發(fā)員工價值實現(xiàn)為目標(biāo)的統(tǒng)一薪酬制度

穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進行的薪酬管理，實行統(tǒng)一的工資分配制度。薪酬確定應(yīng)以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎(chǔ)，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應(yīng)設(shè)置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認(rèn)，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務(wù)崗位和以一定任務(wù)為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平市場化。

2.4建立以有效釋放員工價值為導(dǎo)向的用人機制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴(yán)格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務(wù)派遣、任務(wù)期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。在人員引進上，嚴(yán)格按照各類用工人員的引進標(biāo)準(zhǔn)和引進程序，執(zhí)行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習(xí)，加強任務(wù)期限合同的執(zhí)行力，強化績效考核結(jié)果的運用，強調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓(xùn)等措施、手段，實現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。

3結(jié)束語

伴隨電力工業(yè)體制改革的不斷深入，電網(wǎng)集體企業(yè)的發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)。對于競爭日益激烈的市場環(huán)境，電網(wǎng)集體企業(yè)必須積極探索，改革創(chuàng)新，努力適應(yīng)“三集五大”體系，著力消除人力資源管理中亟待解決的頑疾，不斷提高人力資源管理水平，從而建立企業(yè)擁有區(qū)別于其他競爭對手的持久的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中揚帆奮進。摘要：隨著主輔分開、主多分離等電力體制改革的全面完成，以及國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設(shè)的深入推進，新形勢下市級供電公司主辦的集體企業(yè)在人力資源管理工作中面臨著巨大的挑戰(zhàn)。文章深入分析了目前電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源管理存在的問題與不足，并從機構(gòu)設(shè)置、薪酬體系等幾個方面提出了主要解決措施，以確保其在“三集五大”體系建成后的新形勢下實現(xiàn)更好、更快、更健康地可持續(xù)發(fā)展。

作者:蒲志平單位:內(nèi)江瑞鑫電力工程公司