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摘要:人力資源管理對家族企業(yè)的競爭和發(fā)展起著決定性作用，然而，我國家族企業(yè)在人力資源管理上卻問題重重，很大程度上制約了家族企業(yè)的發(fā)展。本文首先闡述了家族企業(yè)的定義，指出家族企業(yè)存在的必然性；進而對我國家族企業(yè)人力資源管理模式的選擇原因做出分析，在廣泛參閱資料基礎之上，總結(jié)了我國家族企業(yè)在人力資源管理中所存在的主要問題，并一一分析。最后，對家族企業(yè)人力資源管理問題嘗試提出解決對策，以期對家族企業(yè)人力資源管理提供一些借鑒。

關鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理問題對策

一家族企業(yè)的概念

國內(nèi)外學者從各自的研究視角,提出了不同的家族企業(yè)的定義。美國經(jīng)濟學家錢德勒認為,“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系,且保留高層管理的主要決策權(quán),特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面?！睆腻X德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權(quán)力的企業(yè)組織形式。

蓋爾西克(1998)側(cè)重從所有權(quán)的角度來定義家族企業(yè)，認為不論企業(yè)是以家庭命名還是好幾位親屬在企業(yè)的高層領導機構(gòu)里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定其為家族企業(yè)的是家族擁有所有權(quán)。

他們認為像沃爾瑪、李維•斯特勞斯、福特汽車公司、馬略特公司這樣的大公司在某種程度上仍被認為是家庭企業(yè)。

國內(nèi)學者方面，潘必勝對家族企業(yè)定義得比較寬泛，他認為當一個家族或幾個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

臺灣學者葉銀華根據(jù)以往學者的研究，提出家族持股比例與控制董事席位比率為標準來認定家族企業(yè)：

(1)家族的持股比率大于臨界控制持股比率。

(2)家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔任董事長或總經(jīng)理。

(3)家族成員或聚三等親以內(nèi)之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。

本文基于以上的文獻依據(jù)，并結(jié)合現(xiàn)實研究背景，提出以下家族企業(yè)的定義：家族企業(yè)是一個兩代或者兩代以上家族成員掌握大部分所有權(quán)并保持臨界控制權(quán)，以追求家族利益為重要目標的經(jīng)濟合體。

二我國家族企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.人力資源使用的壓抑性和不公平

家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)一般是以企業(yè)主為中心，以與企業(yè)主有血緣其和他關系的人為中間層，最外層是一般的管理人員和從事具體工作的員工，這樣的人才結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)呈現(xiàn)出顯著的特點：所有權(quán)和管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中占據(jù)要位。如果單從數(shù)量對比上看，從社會上招聘的員工總數(shù)要多于與企業(yè)有血緣關系和親緣關系的人，但這不能從根本上動搖家族對企業(yè)的控制，高層策決權(quán)仍然牢牢掌握在家族和與家族有親緣關系人的手中，而家族外的成員很難有權(quán)參加企業(yè)的決策，容易在企業(yè)中形成家長式的作風。

家族之外的雇員得不到真正的信任，造成員工穩(wěn)定性差由于家族企業(yè)里家族成員可以靠著“家文化”影響下所形成的強大凝聚力忠誠于企業(yè)，但在對外聘人員的態(tài)度上特別是面臨選用和晉升機制時，往往最擔心這些人才對老板的忠誠度。當隨著企業(yè)發(fā)展壯大，原有的親戚朋友、創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展時，又不得不從外部選聘人才。在這種矛盾心理影響下，導致很多企業(yè)最終還是選擇了以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士。

總之，非家族成員的發(fā)展空間有限和待遇的不公，使家族企業(yè)在人力資源的使用上呈現(xiàn)出很大的壓抑性和不公平性，從而使企業(yè)的動流率居高不。

2.人力資源激勵不足

如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失造成發(fā)展后勁不足

許多家族企業(yè)業(yè)主存在功利主義，對人才缺乏系統(tǒng)開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理的觀念。這使得家族企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展與人力資源供不應求的矛盾日益加劇，極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。這種觀念將員工看作是企業(yè)中占有價值的一項資源，企業(yè)沒有長期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，使得企業(yè)人才的能力得不到較大提高，很多就局限于原有水平上，更不用說潛能的挖掘了，其結(jié)果對積極性和創(chuàng)造性造成極大挫傷，最終導致家族企業(yè)的發(fā)展緩慢。

三解決我國家族企業(yè)人力資源管理問題的對策

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，運用科學的方法對人力資源的供需進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)達到人力資源供給和需求平的衡過程。從它的定義我們可以看出，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要功能和目的在于預測企業(yè)的人力資源需求和供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲所得需的合格人員。

1.改進激勵模式

當前，家族企業(yè)要重新審視原有問題模式，建立起行之有效的激勵體系，并進行模式化的行為操作，使優(yōu)化后激勵模式在企業(yè)得到強化和推行。家族企業(yè)激勵模式的優(yōu)化方向包括三個方面，即:

（1）激勵要因人因時而異。這里“因人而異”并非針對對象(家族與非家族員工)不同，而是根據(jù)不同員工在發(fā)展階段和需求不同采取不同的激勵政策，因為即便是同一位員工，他在不同的時間和環(huán)境下，會有不同的需求。

（2）獎懲要適度。獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重可能會使員工失去進一步提高自己的愿望;獎勵過輕可能起不到激勵的效果。同樣，懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對企業(yè)的認同，甚至造成忠誠度下降，人員流失。

（3）要注重公平。公平是員工管理中的重要原則。而家族企業(yè)的特殊組織形式，特別是家族成員與非家族成員的激勵不公平現(xiàn)象，會嚴重影響工作潔緒使團隊氛圍受到破壞，也達不到激勵效果。

2.建立企業(yè)內(nèi)部培訓制度

我國家族企業(yè)員工流失嚴重的一個主要原因就是企業(yè)沒有建立員工培訓制度，培訓的目的主要有以下三方面：

（1）讓員工了解公司的戰(zhàn)略，了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個人的規(guī)劃、個人的發(fā)展與公司的戰(zhàn)略相一致。

（2）擴充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，幫助員工建立職業(yè)規(guī)劃將員工和企業(yè)緊密的聯(lián)系在一起，讓員工更好地為公司服務，提高員工的忠誠度。

（3）為企業(yè)儲備大量的人才，為企業(yè)進一步發(fā)展提供保障。相當多的私營家族企業(yè)的成長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本，可見人力資本在企業(yè)發(fā)展中的重要性。

3.培育員工的忠誠度

企業(yè)不僅要建立顧客對產(chǎn)品的忠誠度,也要培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。只有當員工深深感受到企業(yè)對他的工作生活和未來的一切負責時,才會與企業(yè)實現(xiàn)心與心的交換。企業(yè)要想培育員工的忠誠度,必須有良好的文化環(huán)境,使員工提高對企業(yè)的認可度,強化歸屬意識。其次要有良好的人際環(huán)境,它與員工的工作心情、士氣都有很大的關系。最后有良好的組織環(huán)境,使企業(yè)處于一種井然有序的氛圍中。

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的永恒課題,是企業(yè)的動力之源頭。一個企業(yè)要想在當今時代保持持續(xù)健康的發(fā)展態(tài)勢,取決于企業(yè)是否有創(chuàng)新精神,是否有高瞻遠矚的眼光。

慧聰國際集團總裁郭凡生說:“關于企業(yè)傳承的問題,我覺得企業(yè)有兩個傳承——一個是企業(yè)收益的傳承,另一個是企業(yè)的傳承。”家族制企業(yè)要把企業(yè)的財富當作社會財富,具有這樣一種財富精神,企業(yè)的傳承才實現(xiàn)了它的真正的意義。

4.擯棄“任人唯親”的陋習，采用“賢親并舉”的模式

家族化管理中“任人唯親”這種管理模式本身并無什么對錯，這主要看是在什么樣的大環(huán)境下。比如在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代，主導的稀缺資源是土地和資本，那么家族成員憑借家族勢力團結(jié)在一起，一致對外，排除異己，能使家族企業(yè)得到空前地發(fā)展。但到了知識經(jīng)濟時代，主導稀缺資源變成了人力資本，并且由于社會分工的更加細化，人際關系趨向于依賴與合作，更加強調(diào)團隊的合作與信任。這時候再以一個家族利益為中心來實施人力資源的管理反而會成為家族企業(yè)成長的“絆腳石”。家族企業(yè)需要團結(jié)一切可以團結(jié)的人，來獲取競爭制勝的核心資源。