導(dǎo)語：科研院所成本控制論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、成本控制的作用及程序

1．成本控制的作用

(1)降低產(chǎn)品成本。成本控制的重要任務(wù)就是降低成本。利潤的形成是由單位運(yùn)營過程中形成的各項(xiàng)費(fèi)用支出，抵減全部收入所形成的。收入是否能夠補(bǔ)償運(yùn)營過程中的費(fèi)用支出直接決定著單位利潤的高低。因此成本水平的高低，直接關(guān)系到單位的生存。

(2)提高經(jīng)營管理水平。成本指標(biāo)是一項(xiàng)綜合性的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，各項(xiàng)工作的好壞，最終都能在成本指標(biāo)的高低上體現(xiàn)出來。成本控制工作的開展，可以促使改善生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、勞動(dòng)管理、物資管理等方面的經(jīng)營管理工作，提高經(jīng)營管理水平。

(3)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本費(fèi)用是抵減利潤的因素，成本費(fèi)用的降低，則意味著利潤的增加。因此，通過成本控制工作的開展，可從不同角度出發(fā)，降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分為成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三個(gè)環(huán)節(jié)。

(1)成本事前控制。是在產(chǎn)品投產(chǎn)前對(duì)影響成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核，確定目標(biāo)成本。具體包括:對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，為確定目標(biāo)成本提供依據(jù);在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)多種方案的成本進(jìn)行對(duì)比分析，確定目標(biāo)成本;把目標(biāo)成本分別按各成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各部門、班組和個(gè)人，實(shí)行歸口分級(jí)管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成過程中，隨時(shí)實(shí)際發(fā)生的成本與目標(biāo)成本對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施予以糾正，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本事中控制應(yīng)在成本目標(biāo)的歸口分級(jí)管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行，嚴(yán)格按照成本目標(biāo)對(duì)一切生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行隨時(shí)隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費(fèi)的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時(shí)地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，以利于及時(shí)采取糾正措施。

(3)成本事后控制。是在產(chǎn)品成本形成之后，對(duì)實(shí)際成本的核算、分析和考核。成本事后控制通過實(shí)際成本和一定標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定成本的節(jié)約或浪費(fèi)，并進(jìn)行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，對(duì)成本責(zé)任單位進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲。通過成本分析，為日后的成本控制提出積極改進(jìn)意見和措施，進(jìn)一步修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)各項(xiàng)成本控制制度，以達(dá)到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的問題

1．成本控制觀念落后?？蒲性核捎谥贫鹊仍?，在經(jīng)費(fèi)管理中普遍存在大收大支的現(xiàn)象，成本基礎(chǔ)管理薄弱。而在當(dāng)今“節(jié)能減排、降本增效”的大環(huán)境下，降本工作在很多人意識(shí)里仍然是僅僅將降低成本作為成本管理的目的，節(jié)約作為降低成本的基本手段。而畢竟成本降低是有條件和限度的，在成本達(dá)到一定合理值的情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和效益的下降。因而僅僅靠節(jié)約降低成本是一種消極的而不是積極地成本管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不能再將成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。

2．采購成本控制粗放。對(duì)采購成本控制不嚴(yán)，對(duì)供應(yīng)商的管理與評(píng)價(jià)還只是停留在初級(jí)階段，既缺乏入門機(jī)制，又欠缺退出機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤不夠詳細(xì)。為了節(jié)省談判及交易時(shí)間和費(fèi)用，采購部門往往習(xí)慣與固定的供應(yīng)商合作，同時(shí)，由于軍品研制過程中供應(yīng)商大多屬于指定供應(yīng)商。長(zhǎng)期下來，部分原材料供應(yīng)過度依賴于某幾家甚至一兩家供應(yīng)商，沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，采購成本大且產(chǎn)品質(zhì)量保障難以控制。并且與供應(yīng)商之間的關(guān)系仍然停留在競(jìng)爭(zhēng)博弈這種較為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式上，沒有形成互利共贏的供應(yīng)鏈管理。

3．科研產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)?？蒲挟a(chǎn)品在研制過程中有極大的不確定性，產(chǎn)品的研制甚至需要反復(fù)的推演試驗(yàn)，往往一個(gè)產(chǎn)品研制方案的確定是建立在多個(gè)失敗方案基礎(chǔ)之上的，因此對(duì)于產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)，產(chǎn)生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新產(chǎn)品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。設(shè)計(jì)上走鋼絲、大量采用非標(biāo)設(shè)備、各科研項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)資源共享，造成資源大量浪費(fèi)。

4．成本指標(biāo)分解不到位。成本指標(biāo)的分解是成本管理中的重要環(huán)節(jié)，在成本計(jì)劃時(shí)會(huì)將目標(biāo)一一分解到各個(gè)部門，但由于與目標(biāo)考核掛鉤，各職能部門都希望把各自的成本指標(biāo)低估，減小壓力，以便全額或超額完成任務(wù)，致使指標(biāo)的分解于形式，起不了什么大作用。同時(shí)指標(biāo)的合理性也很難評(píng)估，可操作性不高。成本考核主要是成本節(jié)減任務(wù)的完成情況，而沒有考慮其成本節(jié)減的業(yè)務(wù)帶來的其他成本損失的影響程度，受小集體利益的驅(qū)使，各部門只關(guān)注自己的任務(wù)完成情況，忽視其對(duì)整個(gè)單位其他運(yùn)營成本的影響。由于各行其是，沒有從單位和產(chǎn)品的角度進(jìn)行全局性考慮，容易出現(xiàn)所有部門都按照預(yù)期完成目標(biāo)，而經(jīng)營業(yè)績(jī)卻與計(jì)劃數(shù)字相去甚遠(yuǎn)。其實(shí)，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本卻反而增加，綜合起來總運(yùn)營成本并沒有得到本質(zhì)性的節(jié)減。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本控制管理的對(duì)策建議

1．加強(qiáng)成本控制觀念創(chuàng)新

(1)樹立成本控制主體的觀念?？蒲性核鳛橐粋€(gè)獨(dú)立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，擔(dān)負(fù)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的責(zé)任，“十二五“規(guī)劃科研院所又面臨著改制的任務(wù)，一旦失去原有的財(cái)政支持，自身的生存能力將面臨極大的考驗(yàn)，而成本的高低直接影響利潤的多少。因此，各層次管理者以及廣大員工應(yīng)共同關(guān)注成本控制、降低營運(yùn)成本行為，要樹立單位自身是成本控制主體的觀念。增強(qiáng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力。

(2)樹立成本經(jīng)營的觀念。成本經(jīng)營觀念是成本控制觀念的重要組成部分，核心內(nèi)容是如何處理好在成本與效益之間、成本控制與經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行相互抉擇的關(guān)系。從投資方案的選擇、產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)、工藝流程的安排到經(jīng)營活動(dòng)的組織與協(xié)調(diào)，每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該把長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)與短期經(jīng)營行為同成本控制工作和緊密聯(lián)系在一起。(3)樹立依靠成本競(jìng)爭(zhēng)觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)是任何性質(zhì)的單位都無法避免的課題。而在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，競(jìng)爭(zhēng)變成了質(zhì)量和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，只有提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品才能夠在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能求得發(fā)展和壯大。實(shí)現(xiàn)“物美”指的是產(chǎn)品質(zhì)量的提高，而實(shí)現(xiàn)“價(jià)廉”則是要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不斷降低營運(yùn)成本，形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。樹立成本競(jìng)爭(zhēng)觀念就是要求將成本控制工作放到?jīng)Q定生存和發(fā)展的重要位置上來，獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，用自身成本優(yōu)勢(shì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營造一種新的市場(chǎng)壁壘。

2．完善采購成本控制

(1)建立完善比價(jià)采購制度。比質(zhì)比價(jià)采購符合現(xiàn)代成本管理的理念，比質(zhì)比價(jià)采購?fù)ㄟ^招標(biāo)，在采購環(huán)節(jié)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有助于節(jié)約采購成本，提高采購速度。比質(zhì)比價(jià)采購有助于保障原材料及配件的產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也有助于防止采購過程中的腐敗現(xiàn)象。

(2)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，并通過一定的標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。對(duì)供應(yīng)商的重要程度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行必要的分類管理，有助于避免工作的盲目性，不同類別的供應(yīng)商采取不同的管理策略。把供應(yīng)商分為三類:A類供應(yīng)商、B類供應(yīng)商和C類供應(yīng)商。A類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商的劃分應(yīng)該是與本單位有產(chǎn)品的互通性，可以實(shí)現(xiàn)互利共贏的單位，與該類供應(yīng)商成為合作伙伴關(guān)系，建立雙方長(zhǎng)久穩(wěn)定的利益關(guān)系，合作開發(fā)產(chǎn)品，有助于提高整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同降低成本。B類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商應(yīng)是可為單位提供重點(diǎn)產(chǎn)品、軍品產(chǎn)品且占份額較大的供應(yīng)商，應(yīng)與該類供應(yīng)商建立比較穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并輔之以供方關(guān)系維護(hù)管理，通過長(zhǎng)期的合作，取得類似“最惠國“待遇的優(yōu)惠政策，達(dá)到采購成本的控制。C類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商提供一般產(chǎn)品，或者占產(chǎn)品數(shù)額較小，該類產(chǎn)品由于話語權(quán)薄弱采購成本相對(duì)較高，應(yīng)通過集中采購，利用整合降低采購成本。

(3)整合采購部門業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)。采購部門成立專門部門，負(fù)責(zé)對(duì)新供應(yīng)商的選擇及已合作供應(yīng)商的管理考核，以保證供應(yīng)商能夠按時(shí)足量提供產(chǎn)品。對(duì)新進(jìn)入供應(yīng)商進(jìn)行試用程序，試用合格后，轉(zhuǎn)入合格供應(yīng)商，進(jìn)行批量采購。對(duì)已合作的供應(yīng)商進(jìn)行日常管理及分類考核，適時(shí)追蹤產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)生問題及時(shí)記錄并查找原因、監(jiān)督解決問題，發(fā)生重大問題的供應(yīng)商且無法有效解決問題的，實(shí)行退出機(jī)制，這樣可以保證我們供應(yīng)鏈健康有效運(yùn)行，在保證降低采購成本的同時(shí)，確保采購物資的質(zhì)量。

3．提高科研精細(xì)化管理

(1)提高內(nèi)部評(píng)審作用，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。科研項(xiàng)目在研發(fā)初期，組織相關(guān)各部門以及課題組進(jìn)行嚴(yán)格的科研項(xiàng)目?jī)?nèi)部評(píng)審，使科研項(xiàng)目在設(shè)計(jì)論證階段能夠盡量排除研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，杜絕“走鋼絲”的設(shè)計(jì)方案，降低一旦產(chǎn)品技術(shù)固化后研制時(shí)走彎路造成的各種浪費(fèi)，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高產(chǎn)品研制過程中的標(biāo)準(zhǔn)化程度。科研項(xiàng)目在研制過程中，在保證產(chǎn)品性能以及各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到產(chǎn)品研發(fā)要求的基礎(chǔ)上，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)元件和標(biāo)準(zhǔn)模具，對(duì)于產(chǎn)品研制過程中的模具、夾具進(jìn)行科學(xué)的組合，使資源達(dá)到共享的目的，降低非標(biāo)元器件、模具等零星采購過程中因缺乏話語權(quán)造成的成本高漲。

(3)調(diào)動(dòng)廣大科研人員的積極性推行新工藝、新技術(shù)?？蒲性核鶓?yīng)利用其自身的科研優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)廣大科研人員的積極性，改進(jìn)設(shè)計(jì)工藝，推廣新技術(shù)，在保證科研項(xiàng)目產(chǎn)品研制以及產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，節(jié)能降耗，從根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指標(biāo)

在確保獲得一定目標(biāo)利潤的前提下，通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)和內(nèi)部挖潛來確定目標(biāo)成本。大致步驟如下:

(l)根據(jù)對(duì)單位產(chǎn)品的變動(dòng)及銷售價(jià)格的預(yù)測(cè)，確定單位產(chǎn)品的利潤;

(2)通過計(jì)劃年度壓縮的管理費(fèi)用，預(yù)測(cè)節(jié)約可控費(fèi)用支出和可降低的單位成本;

(3)保本點(diǎn)預(yù)測(cè)，通過以上的分析計(jì)算出保證盈利的產(chǎn)量和目標(biāo)成本。為確保目標(biāo)成本和利潤的實(shí)現(xiàn)，通過目標(biāo)成本分解使之細(xì)化，實(shí)現(xiàn)自我控制。在目標(biāo)成本以“部門主管負(fù)責(zé)制”方式進(jìn)行橫向及縱向分解，橫向分解以總部為單位進(jìn)行，縱向分解以從總部、職能部門、班組到個(gè)人的縱向到底的方式進(jìn)行，這樣在單位內(nèi)部形成由上而下層層分解，由下而上逐級(jí)保證的縱橫交叉、條塊結(jié)合，逐級(jí)管理的有效運(yùn)轉(zhuǎn)的成本管理網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到單位人人算成本的目的。

作者:趙航單位:中國兵器工業(yè)第二一三研究所