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現(xiàn)在以及未來的很長一段時間國內(nèi)管道工程項目建設(shè)中最重要的管理模式都將是EPC管理模式。要想實現(xiàn)工程建設(shè)的規(guī)范化與國際化的程度，必須進行全面進行工程EPC總承包建設(shè)方式的實施，這將是現(xiàn)在我國乃至世界各國都需要盡快解決的最重要的一項艱巨的任務(wù)。本文結(jié)合工程建設(shè)的具體情況，論述EPC項目管理模式在長輸管道建設(shè)中的特點、難點及工程實踐。

1EPC總承包模式的定義

EPC模式即業(yè)主把工程項目任務(wù)，全部承包給一家有工程總承包能力的總承包商，按合同約定完成工程建設(shè)任務(wù)的一種總承包模式。工程項目總承包管理方式分為以下幾種方式:設(shè)計、采購、施工總承包方式(EPC)，設(shè)計加采購承包方式(EP)，交鑰匙工程總承包方式(EPC/TurnKey)，還有設(shè)計加施工承包方式(EC)，設(shè)計加建造承包方式(DB)，BOT、BOOT等多種項目建設(shè)和承包方式。

2長輸管道施工的特點

(1)管道線路長，工程量大。線性工程的屬性決定了其獨特性，因為管道線路長，在鋪設(shè)時會經(jīng)過眾多城市,又由于每個地方的建筑結(jié)果各不相同，以及對建設(shè)管線的認識不一致,鋪設(shè)的線路以及群眾的思想工作顯得尤為重要。(2)物流配送難度大管道施工與其他工程不同,其他工程需要的材料大多在同一地點，管道工程所需管材就要數(shù)萬噸,還有大量設(shè)備和其他物資,因為管道工程物資倉儲大多較為分散，需經(jīng)過多次轉(zhuǎn)倒運才能運抵生產(chǎn)一線，無形中增加了人力、物力、財力等資源的投入。(3)多點施工的信息傳遞困難,組織協(xié)調(diào)工作難度大,如果帶著隱患將管道埋于地下,對管道服役期的安全平穩(wěn)運行將帶來較大影響，后果將不堪設(shè)想。管道基本都是埋地敷設(shè),屬于隱蔽工程,過程管理尤為重要。

3管道工程應(yīng)用EPC管理模式的重要作用

（1）EPC管理模式可以使工程管理項目的優(yōu)勢最大程度地體現(xiàn)出來，采用EPC項目管理模式是把項目中的設(shè)計、采辦和施工進行協(xié)調(diào)管理，然后將項目任務(wù)進行任務(wù)分解和過程分解。使工程項目的各項指標圓滿完成。這樣可以使項目管理更加專業(yè)化，做到分工明確，責任清晰，使項目管理機構(gòu)更科學(xué)、高效運轉(zhuǎn)。（2）EPC管理模式可以縮短采購管理周期。采用EPC管理模式，由于在EPC的統(tǒng)一管理下，設(shè)計、采辦和施工三方之間有著明確的責任劃分，各個環(huán)節(jié)都有明文規(guī)定，這就保證了工程施工的有效進行。由于EPC管理下的設(shè)計、采辦工作和施工作業(yè)可以同時展開，極大地減少了工程項目的建設(shè)時長。由于總承包商提前介入工程前期工作，同時，將采購工作也劃分在設(shè)計這一程序中，采購工作和設(shè)計工作彼此相關(guān)聯(lián)，這樣就縮短了整個工程的施工周期。（3）通常情況下，傳統(tǒng)模式下的項目組織機構(gòu)臃腫、人浮于事，EPC管理模式優(yōu)化人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)配置，減輕了業(yè)主方在項目中的管理負擔和投入。在進行EPC管理模式管理，保證了人員和資源得到有效整合。在項目運行時，為了保證項目部的各項管理工作滿足各方面利益，所以通過EPC管理模式管理后，公司的各相關(guān)部門能夠?qū)椖坎康墓ぷ髯龊帽O(jiān)督、指導(dǎo)和控制，當項目完成之后，項目部臨時安排的工作人員就會回到原來的工作崗位，這個EPC項目部也將不復(fù)存在。（4）EPC管理模式的運用使工程項目管理更加科學(xué)，同時又符合法律程序。通過合同為依據(jù)的工程項目模式，能極大的減少甚至杜絕人為的干預(yù)和暗箱操作，這樣就保證了工程管理的合法化，確保工程順利完工。多數(shù)情況下，采用EPC管理模式的項目多屬于大型工程項目，這類項目參與建設(shè)的單位較多，往往十分復(fù)雜，這樣就會對工程質(zhì)量產(chǎn)生一系列的影響。（5）因為EPC管理模式是由承包商負全部責任，EPC管理模式可以有效提高工程項目質(zhì)量。欣慰這樣承包商會更加重視工程的質(zhì)量、安全、工期等情況。EPC總承包商會優(yōu)先選擇具有更高的專業(yè)管理能力和設(shè)計能力的優(yōu)秀技術(shù)人員以及科學(xué)合理可行的施工方案，以確保達到預(yù)期的工程質(zhì)量。案例一：在西部管道工程建設(shè)中的應(yīng)用西部管道工程作為中國石油第一次實施EPC管理模式進行建設(shè)的工程,建立了以業(yè)主為核心、以EPC項目部為主體、監(jiān)理代表業(yè)主對工程行使監(jiān)督管理權(quán)的工程建設(shè)管理體系,在保證工程EPC項目管理高效有序運轉(zhuǎn)的過程中,項目業(yè)主、監(jiān)理、EPC項目部和全體參建分包商戮力同心,屬于PMC+EPC模式。西部管道是中國石油第一次實施EPC管理模式進行建設(shè)的工程，這一模式成功的開創(chuàng)了集團公司大型工程建設(shè)項目管理的嶄新局面。

4結(jié)語

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也有著質(zhì)的進步，目前EPC模式已經(jīng)成為國際上最為流行的發(fā)承包模式之一。實踐表明，EPC項目管理模式是一種成功的項目管理模式,這一模式與我國的生產(chǎn)現(xiàn)狀完全相符，并已成功在國內(nèi)很多大型長輸管道工程中取得了廣泛的應(yīng)用。通過一系列大型工程項目的試點與經(jīng)驗積累，必將使EPC項目管理模式逐步向縱深方向發(fā)展，使之形成較成熟完備的項目管理新模式，得以廣泛應(yīng)用與推廣。

作者:代紅玉 單位:四川科宏石油天然氣工程有限公司

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