導(dǎo)語：醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)管理內(nèi)控制度的重要組成部分，有利于企業(yè)戰(zhàn)略具體化目標(biāo)的管理。全面預(yù)算管理可以有效分配企業(yè)資源，提高企業(yè)的管理效率，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來全面預(yù)算管理在國內(nèi)各大企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，但各個企業(yè)運用的效果各不相同，如何有效地實行全面預(yù)算管理，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的一個重要環(huán)節(jié)。醫(yī)藥企業(yè)隨著國家政策的不斷出臺，行業(yè)分工越來越精細，行業(yè)監(jiān)管越來越嚴(yán)格，市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對全面預(yù)算管理的要求越來越高。本文就醫(yī)藥企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中存在的一些問題進行探討，并結(jié)合實際情況給出解決對策。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；全面預(yù)算管理；困境及對策

全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代美國的工商企業(yè)，在我國使用的時間尚短，隨著我國企業(yè)管理模式的不斷發(fā)展，從早期的預(yù)算管理發(fā)展到現(xiàn)代的全面預(yù)算管理，管理模式越來越先進。如何將全面預(yù)算管理在企業(yè)中更好地實施，成為當(dāng)前企業(yè)管理的關(guān)鍵點，從全面預(yù)算編制出發(fā)，進行全面預(yù)算管理對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著重要的作用。

一、全面預(yù)算管理的意義和作用

（一）全面預(yù)算管理的意義

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，并對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理是一個預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

（二）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、修正和考核，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以更具體的量化指標(biāo)來呈現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。它有助于企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式，有助于企業(yè)管理層從日常的管理事務(wù)中抽身，做好各自權(quán)限范圍的定位和責(zé)任區(qū)域的劃分，有效減少部門間的溝通問題，集中精力對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全局的把控，提升企業(yè)的整體運營效率。

二、醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制全員參與度低

企業(yè)的資源是有限的，如何將有限的資源進行最優(yōu)配置，是每個管理者必須面對的問題。全面預(yù)算涉及企業(yè)的各個經(jīng)營活動，而每個經(jīng)營活動都離不開資源的支持，預(yù)算編制的過程就是企業(yè)資源調(diào)配的過程。傳統(tǒng)企業(yè)的預(yù)算編制小組主要是以各部門管理層及財務(wù)部人員為主，非財務(wù)部門與普通員工參與度低。具體表現(xiàn)為：首先，部分管理層對預(yù)算工作不夠重視，未給予足夠的支持，不能充分調(diào)動各部門的積極性，預(yù)算目標(biāo)制定過于粗糙，編制效果參差不齊，給財務(wù)部門匯總審核帶來很大的困難，進而影響企業(yè)資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等其他預(yù)算。其次，財務(wù)部人員對業(yè)務(wù)缺乏專業(yè)性的認(rèn)知，未能充分了解業(yè)務(wù)的實質(zhì)，給預(yù)算編制工作帶來風(fēng)險。

（二）預(yù)算編制方法不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展

醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多樣、復(fù)雜，子公司間競爭激烈，如何有效地對集團所屬全部業(yè)務(wù)進行全面預(yù)算管理，對集團預(yù)算管理目標(biāo)的制定提出了嚴(yán)格的科學(xué)性、適應(yīng)性要求。由于業(yè)務(wù)形態(tài)的多樣化，行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化較大，各業(yè)務(wù)部門之間信息不對稱，按統(tǒng)一的方法編制公司預(yù)算目標(biāo)，不能有效地將集團的預(yù)算目標(biāo)分解制各業(yè)務(wù)部門，各子公司編制出的預(yù)算目標(biāo)不能真實反映各子公司或各業(yè)務(wù)部門之間的差異，沒有充分發(fā)掘公司自身的潛力，無法區(qū)分不同市場、不同產(chǎn)品的經(jīng)營特性，不符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于預(yù)算的執(zhí)行或控制，也不利于預(yù)算的考核。

（三）預(yù)算審批授權(quán)制度混亂

隨著醫(yī)藥市場政策的不斷出臺，以及MAH制度的實施，醫(yī)藥行業(yè)的分工越來越精細，合作模式越來越多樣化，如何對集團業(yè)務(wù)實行有效的授權(quán)管理，成為當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)管理的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強調(diào)預(yù)算編制，缺乏對執(zhí)行和控制過程的監(jiān)督管理，集團與子公司管理層級較多，部門職責(zé)劃分不夠清晰，集團與子公司之間的授權(quán)審批制度要么授權(quán)不足，審批流程過長，影響預(yù)算執(zhí)行效率；要么授權(quán)過度，子公司權(quán)力過大，不利于集團對執(zhí)行過程的管控，無法合理安排集團資源，全面預(yù)算工作無法有效實施，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。另外，由于市場環(huán)境變化因素影響大，對預(yù)算目標(biāo)的影響估計不足，在執(zhí)行過程中還存在對預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。對預(yù)算外的審批授權(quán)不恰當(dāng)，同樣達不到協(xié)同管理的效應(yīng)，不利于集團的整體利益。

（四）預(yù)算管理考核機制不完善

全面預(yù)算管理不僅包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制，還包括預(yù)算考核。但企業(yè)的績效考核常使用單一或簡單的幾個財務(wù)數(shù)據(jù)或財務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，未形成一套完善的全面預(yù)算績效評價體系，不能全面反映企業(yè)各部門業(yè)務(wù)的特點，而且年初制定的預(yù)算管理目標(biāo)，在執(zhí)行過程中未能定期、有效地與各責(zé)任中心進行充分的溝通，不能識別績效考核指標(biāo)完成情況對全面預(yù)算管理工作的實際意義，不能識別預(yù)算指標(biāo)偏離實際的真正原因。未能識別市場因素帶來的影響，將嚴(yán)重影響公司未來的決策。另外，基層員工未參與到預(yù)算管理考核，對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不清晰，在工作過程中未能準(zhǔn)確執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果差，執(zhí)行過程管理難度大。

三、針對上述問題的解決措施

（一）樹立全員預(yù)算理念，加強員工培訓(xùn)

全面預(yù)算管理不僅是公司預(yù)算管理小組的職責(zé)，它還需要全員的參與，只有在集團內(nèi)部樹立全員預(yù)算管理理念，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大效益。員工作為全面預(yù)算管理執(zhí)行的一線工作者，他們的工作理念、工作狀態(tài)將直接影響到預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。集團需要將公司的經(jīng)營目標(biāo)以簡單明了的方式傳遞給員工，樹立全面預(yù)算管理理念，加強員工培訓(xùn)，提高員工工作能力，讓全體員工參與到全面預(yù)算管理工作中。同時，集團加快信息化系統(tǒng)的建設(shè)，讓員工可以及時獲取目標(biāo)完成情況，有利于調(diào)動員工的積極性，及時有效的完成工作目標(biāo)。在全員參與預(yù)算管理過程中，財務(wù)部門作為公司預(yù)算管理的核心參與部門，財務(wù)人員對公司各模塊業(yè)務(wù)的熟悉程度直接影響公司預(yù)算從編制到執(zhí)行、總結(jié)、分析的全過程。實行全面預(yù)算管理，必須加強財務(wù)人員業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，讓財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)的全過程，加強預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理，將業(yè)務(wù)知識與財務(wù)數(shù)據(jù)分析有機結(jié)合，達到業(yè)財融合，積極發(fā)揮財務(wù)人員在全面預(yù)算管理中的管理職能，調(diào)動財務(wù)部門對資源調(diào)控管理的能動性，有利于企業(yè)推行全面預(yù)算管理，有效降低預(yù)算偏差，減少經(jīng)營風(fēng)險。

（二）科學(xué)選擇預(yù)算編制方法

隨著醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)外部市場環(huán)境的巨大變化，醫(yī)藥企業(yè)編制預(yù)算時，不僅要關(guān)注當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行效果，還應(yīng)當(dāng)考慮內(nèi)外部市場變化帶來的影響，將當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)中長期規(guī)劃和年度目標(biāo)結(jié)合起來，采取自上而下，和自下而上相結(jié)合模式，高低層級雙向充分溝通，讓各預(yù)算部門主動自覺參與到預(yù)算績效管理的工作中來，避免公司預(yù)算脫離實際，符合集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略需求。首先，應(yīng)依據(jù)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度經(jīng)營目標(biāo)的分解，其次將集團年度經(jīng)營目標(biāo)分解至各子公司或各業(yè)務(wù)部門，最后各子公司按分解后的經(jīng)營目標(biāo)編制公司預(yù)算，交由集團預(yù)算小組審核，雙方根據(jù)實際情況充分溝通，形成一個相對公正合理的預(yù)算方案。企業(yè)預(yù)算編制方法不是一成不變的，全面預(yù)算編制方法包括：增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、固定預(yù)算法等，針對常規(guī)業(yè)務(wù)，可以采用增量預(yù)算法，針對非經(jīng)常性業(yè)務(wù)，可以采用零基預(yù)算法，針對穩(wěn)定業(yè)務(wù)，可以采用固定預(yù)算法。企業(yè)各部門應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點及預(yù)算管理要求，針對不同業(yè)務(wù)，科學(xué)地選用不同的編制方法，以滿足不同的編制需求，確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)在數(shù)量化的同時具有先進性和可執(zhí)行性，促進預(yù)算編制工作的順利實施。

（三）調(diào)整組織架構(gòu)，強化授權(quán)審批制度

授權(quán)審批制度是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一個重要組成部分，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)需求，明確集團與公司的組織架構(gòu)，以及各職能部門的職責(zé)分工，嚴(yán)格控制預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外授權(quán)審批制度，確保公司內(nèi)控制度的完善并有效實施，使授權(quán)審批制度不僅符合企業(yè)內(nèi)部控制的要求，還與各責(zé)任部門可控成本管理相結(jié)合。集團將經(jīng)審核后的預(yù)算目標(biāo)分解到各子公司、各部門，應(yīng)確保各部門的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，確保各部門對預(yù)算目標(biāo)有適當(dāng)?shù)恼{(diào)配資源的權(quán)利，并縮短層級之間審批的層次，加快信息的傳送，提高預(yù)算工作執(zhí)行效率。尤其對于集團資金的管控，應(yīng)加強過程控制，突出管理重點，達到業(yè)財融合。同時企業(yè)應(yīng)針對預(yù)算外審批實行嚴(yán)格的審批程序，強化預(yù)算責(zé)任，充分參考預(yù)算調(diào)整依據(jù)，嚴(yán)格控制預(yù)算，確保預(yù)算調(diào)整切實可行，符合企業(yè)的發(fā)展需求。

（四）實行預(yù)算績效管理制度

預(yù)算績效管理是全面預(yù)算管理的重要組成部分，將集團所有責(zé)任單位全部納入全面預(yù)算管理體系，增加各責(zé)任部門參與預(yù)算管理的主動性，各責(zé)任部門依據(jù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各自業(yè)務(wù)的特點，概括出能夠充分反映業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的各關(guān)鍵性指標(biāo)，將指標(biāo)的控制責(zé)任落實到位，促進各責(zé)任部門績效管理與預(yù)算管理的結(jié)合，持續(xù)深化集團內(nèi)部控制與管理，激發(fā)全員的預(yù)算意識。在確立考核指標(biāo)時，應(yīng)注重將預(yù)算目標(biāo)按定量和定性相結(jié)合的方法進行細化分解，不僅從財務(wù)數(shù)據(jù)或財務(wù)指標(biāo)方面進行考核，還應(yīng)當(dāng)注重非財務(wù)指標(biāo)的考核，將考核范圍覆蓋業(yè)務(wù)的全過程。同時，注意考核指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，建立恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)，確保部門或員工的利益與集團的整體利益相一致。在確立考核指標(biāo)后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)將考核機制進行宣導(dǎo)，確保企業(yè)全體員工都了解考核指標(biāo)，了解考核評分標(biāo)準(zhǔn)，了解獎懲機制，讓員工在工作的過程中，時時可以關(guān)注當(dāng)前考核指標(biāo)完成進度，加強對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，達到全面預(yù)算有效管理的實質(zhì)。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的一個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，加強對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在科學(xué)預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，有效地整合集團內(nèi)部資源，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，推動企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

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作者：張點如