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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)企業(yè)文化文化整合

內(nèi)容摘要：本文結(jié)合我國(guó)企業(yè)自身的特點(diǎn)，分析了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)文化沖突問(wèn)題的產(chǎn)生根源，并提出相應(yīng)的文化整合模式。并購(gòu)已成為一種常見的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突往往成為企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題之一，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)的成功與否并不在于并購(gòu)本身，而在于并購(gòu)后的整合，而其中的文化整合是保證企業(yè)并購(gòu)順利實(shí)施的最重要因素。

并購(gòu)作為資本運(yùn)營(yíng)的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中起著重要作用。但是，企業(yè)并購(gòu)成功與否并不在于并購(gòu)本身，而在于并購(gòu)后的整合。在此過(guò)程中，文化整合是保證企業(yè)并購(gòu)順利實(shí)施的最重要因素，已成為推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行成功重組的重要力量。當(dāng)然，不同國(guó)家的企業(yè)由于受傳統(tǒng)文化的影響不同，在具體的并購(gòu)行為過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生不同的表現(xiàn)。本文對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的文化整合進(jìn)行探討。

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中文化沖突產(chǎn)生的原因

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合。不同企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，反映了企業(yè)的價(jià)值觀。如果不能很好地協(xié)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的文化因素進(jìn)而形成并購(gòu)后企業(yè)的共同價(jià)值觀，會(huì)使并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔閡、各自為政、內(nèi)耗頻繁等情況，最終導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下，造成巨大的資源浪費(fèi)，還可能使企業(yè)失去原有的優(yōu)勢(shì)地位。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中文化沖突產(chǎn)生的原因主要有以下方面：

（一）并購(gòu)企業(yè)之間文化差異大

一些企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為搶占市場(chǎng)份額、開拓新市場(chǎng)、實(shí)施渠道整合以及開展多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行了較為盲目的企業(yè)并購(gòu)，在并購(gòu)前對(duì)本企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間文化融合的可行性缺乏必要分析，導(dǎo)致合并后企業(yè)的效益不高。如果企業(yè)之間的文化差異很大且較難改變，對(duì)其進(jìn)行并購(gòu)，雖然短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的既定目標(biāo)，但卻會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)文化的巨大差異而使并購(gòu)后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突。

（二）政府強(qiáng)制企業(yè)之間的聯(lián)合

在我國(guó)，隨著經(jīng)濟(jì)體制和行政體制改革的不斷深入，政府和市場(chǎng)的邊界日益清晰。但不少地方政府把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較差的企業(yè)，強(qiáng)行并購(gòu)。因并購(gòu)各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會(huì)導(dǎo)致具有不同價(jià)值觀、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。這樣，并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免。

（三）強(qiáng)勢(shì)企業(yè)漠視弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值理念

企業(yè)的并購(gòu)整合應(yīng)該是并購(gòu)企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)并形成合力的一個(gè)過(guò)程。但從我國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)并購(gòu)整合情況來(lái)看，常常會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不尊重并隨意踐踏相對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值觀的情況。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給弱勢(shì)一方，使弱勢(shì)企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部人心渙散。如果強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不及時(shí)改變自己的行為方式，消除敵對(duì)情緒，可能會(huì)使各方隔閡加深，造成并購(gòu)后企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象，從而降低整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率。

（四）跨國(guó)并購(gòu)中文化認(rèn)同的隔閡

企業(yè)走出國(guó)門、加入全球競(jìng)爭(zhēng)是我國(guó)多年來(lái)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的必然結(jié)果，企業(yè)進(jìn)行越來(lái)越多的跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)需要。然而，我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的自我封閉以及世界各國(guó)對(duì)我國(guó)企業(yè)的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的起步階段會(huì)出現(xiàn)文化認(rèn)同上的隔閡和誤解。

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的文化整合模式

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，文化整合可以采取同化、整合、隔離和破壞四種模式。由于不同企業(yè)的并購(gòu)方式、企業(yè)文化狀態(tài)以及文化特點(diǎn)存在差異，企業(yè)文化整合模式也不可能完全一致。選擇適當(dāng)?shù)哪Ｊ綄?duì)于文化整合的成功來(lái)說(shuō)有著至關(guān)重要的作用。但是，隔離模式和破壞模式的結(jié)果往往并不理想。結(jié)合目前的實(shí)際情況，我國(guó)企業(yè)可以采取的模式主要是同化模式和整合模式。

（一）文化同化模式

選擇文化同化模式的前提條件是被收購(gòu)企業(yè)愿意放棄自己的文化和組織實(shí)踐而成為并購(gòu)企業(yè)的一部分。這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，且其組織成員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到本企業(yè)的組織文化無(wú)助于企業(yè)的利益和發(fā)展，是企業(yè)不成功的原因，所以愿意拋棄原有的劣質(zhì)文化，接受并購(gòu)企業(yè)的文化。對(duì)于這種整合模式，當(dāng)并購(gòu)雙方企業(yè)行業(yè)相同或相近時(shí)，可以向被并購(gòu)方輸入并購(gòu)方企業(yè)文化中所具有的經(jīng)營(yíng)方式及經(jīng)營(yíng)制度；而當(dāng)并購(gòu)雙方屬于不同行業(yè)時(shí)，則重在輸入并購(gòu)方的企業(yè)價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等深層文化。這種整合模式的優(yōu)點(diǎn)在于整合過(guò)程中有一個(gè)強(qiáng)力型的核心文化起主導(dǎo)和推動(dòng)作用，整合速度較快，效果較明顯。但此模式由于是一種自上而下的文化整合，若措施不得力很容易受到弱文化企業(yè)的抵制和對(duì)抗，產(chǎn)生文化沖突。

（二）文化整合模式

文化整合模式又可以分為兩種：

第一種是文化融合模式。這種模式的前提條件是原來(lái)企業(yè)的文化勢(shì)均力敵，這樣，通過(guò)有機(jī)的融合，才能形成一種新的文化。盡管還能在新文化中找到原有文化的若干痕跡，但是這種新文化已經(jīng)不同于以往的任何一種文化了。這種模式主要適合以下兩種情況：

橫向并購(gòu)中的強(qiáng)強(qiáng)兼并和弱弱兼并。由于并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力、規(guī)模、文化強(qiáng)弱相當(dāng)，又屬相關(guān)企業(yè)并購(gòu)，文化差異性不大，因而采用文化融合模式，有利于雙方順利融為一體。

縱向一體化或混合并購(gòu)，且并購(gòu)雙方企業(yè)文化勢(shì)均力敵，由于并購(gòu)雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，文化相容度較小，甚至相互排斥、對(duì)抗。在這種情況下，若能在文化上保持一定自主性的同時(shí)進(jìn)行必要的交流，逐步滲透、實(shí)現(xiàn)磨合，將有利于避免文化間的強(qiáng)烈沖突。

第二種是文化促進(jìn)模式。這種模式較適合強(qiáng)弱兼并和弱強(qiáng)兼并兩種情況。由于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化一強(qiáng)一弱，但弱文化自身也有不少積極、健康的成分，具有一定生命力，且強(qiáng)勢(shì)文化具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，當(dāng)強(qiáng)勢(shì)文化受到弱勢(shì)文化的沖擊時(shí)，強(qiáng)勢(shì)文化能夠保持基本樣式不變，價(jià)值觀念體系也相對(duì)穩(wěn)定。但是畢竟引入了一種新文化，強(qiáng)勢(shì)文化因此會(huì)受到一定影響，主要表現(xiàn)在一些具體的文化參數(shù)發(fā)生變化，使原有的文化功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完美。

在上述文化適應(yīng)模式中，采用哪一種模式更有效，需要進(jìn)行具體的分析。一般而言，由于中國(guó)的特色文化，在并購(gòu)整合剛開始的時(shí)候先采用隔離模式，隨著組織間的相互接觸、了解增多以后，再采用整合模式，可能會(huì)更加有效。如果并購(gòu)企業(yè)相對(duì)于目標(biāo)企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)目標(biāo)企業(yè)的文化體系又不具有任何市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，文化適應(yīng)過(guò)程還可以從整合模式進(jìn)一步演進(jìn)到同化模式。當(dāng)然，如果被收購(gòu)企業(yè)本身就處于一種文化崩潰狀態(tài)，同化模式常常也是有效的。不過(guò)，在任何情況下，文化破壞模式都是不可取的。

企業(yè)并購(gòu)后的文化整合戰(zhàn)略

在企業(yè)并購(gòu)之后的管理整合中，除了要進(jìn)行資產(chǎn)、人力資源和組織戰(zhàn)略的整合外，還必須重視加強(qiáng)企業(yè)文化方面的整合。只有充分理解企業(yè)文化整合的全過(guò)程，把握并購(gòu)后文化沖突產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的策略進(jìn)行文化整合的管理，并購(gòu)才能真正成為企業(yè)提高整體競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力的有效途徑和手段。

在企業(yè)并購(gòu)文化整合過(guò)程中必須進(jìn)行充分、全面而有效的溝通。通過(guò)與被并購(gòu)企業(yè)的各相關(guān)利益團(tuán)體包括與其員工、供應(yīng)商、分銷商等的溝通，保證整合過(guò)程得到各方面的支持。將企業(yè)并購(gòu)后的目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃等重要信息傳遞給員工，隨時(shí)傾聽員工的意見，尤其是中層管理人員的意見，甚至可以讓他們的代表參與整合方案的制定。這既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合模式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。交流活動(dòng)本身也有助于在并購(gòu)雙方企業(yè)建立一種管理層之間、管理層與員工之間以及員工之間的相互信任和理解的關(guān)系，從而使并購(gòu)后的企業(yè)員工能團(tuán)結(jié)一致、協(xié)調(diào)配合、共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

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