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【摘要】在高校后勤社會化改革的時代背景下，高校自辦事業(yè)后勤如何正確認識自身進而確定下一步的改革發(fā)展路徑是亟需解決的問題。本文從高校自辦事業(yè)后勤存在的問題入手，分析了問題存在的深層原因，提出了進一步深化改革的路徑建議。

【關鍵詞】高等院校;自辦事業(yè)后勤;后勤管理

高校后勤經(jīng)過近20年的改革，直至當下，并存著三種不同的管理模式:自辦事業(yè)后勤、自辦與外包結(jié)合的混合后勤、全外包后勤。自辦事業(yè)后勤模式在當前后勤社會化方向明確但深化改革具體政策不明晰的情況下出現(xiàn)進一步增強的趨勢，不少的學校將改革初期管辦分離的甲乙方合并成立事業(yè)編制的后勤保障部，其存在的問題日益突出。

一、高校自辦事業(yè)后勤存在的問題

(一)市場問題。學校后勤服務保障項目大多需要招標，要求承擔單位具備獨立法人資質(zhì)。自辦事業(yè)后勤無獨立法人資質(zhì)，難以承擔校內(nèi)原可承擔的項目，使收入減少、市場縮小。(二)人的問題。1．人員補充問題。后勤人員結(jié)構(gòu)性矛盾突出，急需補充高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)和管理人才。由于體制、機制等制約，補充困難。2．人員穩(wěn)定問題。實現(xiàn)社保全員覆蓋資金缺口大，導致勞動糾紛不斷，外聘核心人員穩(wěn)定難，制約了人力資源活力的激發(fā)。近年來很多學校大幅度提高校內(nèi)職工收入、發(fā)放改革性津貼，而自辦事業(yè)后勤無資金同步跟進，后勤在編職工與學校同職級人員相比收入差距拉大，影響員工對后勤工作的認可度和歸屬感，隊伍穩(wěn)定壓力大。(三)財務問題。事業(yè)后勤立足校內(nèi)，以社會效益為重，以保障能力、服務質(zhì)量和挖潛節(jié)支為主要考核指標，不從事盈利性業(yè)務，收入來源有限，資金緊張，發(fā)展受限。(四)資產(chǎn)問題。資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)屬于學校，基礎設施的新建、改造、維修應由學校承擔。實際運行中，由于缺乏明晰的主體責任方，后勤為保證工作平穩(wěn)，不得不投入大量資金進行基礎設施改造，而資金難以返還，減少了后勤可用資金。(五)新服務項目問題。隨著信息技術(shù)、物流技術(shù)的高速發(fā)展，新的服務內(nèi)容、服務方式層出不窮，師生對這樣的服務使用熱情很高，比如移動支付等，但是受制于事業(yè)單位的相關制度和規(guī)定，開展緩慢。

二、高校自辦事業(yè)后勤存在問題分析

對問題深層次分析，主要有自身先天不足、政府導向漸進、社會環(huán)境影響、校內(nèi)需求變化等原因。(一)自身先天不足。1．體制無改革創(chuàng)新。體制沒有實質(zhì)性突破，后勤仍為學校下屬事業(yè)部門。2．資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清晰。資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)屬于學校，后勤無權(quán)處置，但資產(chǎn)在具體保障服務活動中所產(chǎn)生的責任卻由后勤承擔，資產(chǎn)保值增值存在風險。3．經(jīng)濟關系不順暢。既要關注公益性，又要關注效益養(yǎng)活自己，二者有沖突。4．學校存在運行風險。法人主體為學校，其一切活動的最終責任也要由學校承擔，后勤依然是引發(fā)不穩(wěn)定的方面。(二)政策導向漸進。1．教育主管部門政策導向后勤社會化與自辦事業(yè)后勤相悖。政策導向為后勤社會化，要求高校從自辦事業(yè)后勤向選后勤、管后勤轉(zhuǎn)換，基本實現(xiàn)事企分開、管辦分離;要求高校開放后勤市場，引入專業(yè)化公司，通過市場的調(diào)配作用提高后勤服務質(zhì)量;對于后勤社會化的時間節(jié)點和相應的內(nèi)容也提出明確要求，同時提出將后勤社會化改革納入學校辦學評價體系。如2010年7月的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010～2020)》、2011年《教育部關于深化高校后勤社會化改革的若干意見(征求意見稿)》、2012年12月教育部發(fā)展規(guī)劃司印發(fā)的《〈高校后勤中長期改革和發(fā)展規(guī)劃綱要〉課題研究報告》(教發(fā)司〔2012〕194號)都明確提出:到2020年，形成以“市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調(diào)控、行業(yè)規(guī)范自律、部門依法監(jiān)管”為主要特征的具有中國特色的“新型高校后勤保障體系”，基本實現(xiàn)“事企分開”、“管辦分離”。2．高校工勤職數(shù)限定與后勤人員需求相矛盾。高校受工勤崗位編制數(shù)量的限制，在抽出絕大部分滿足校內(nèi)其它單位對于工勤崗位的需求后，能夠分配給后勤的人數(shù)遠遠少于實際需要，工勤崗位數(shù)量無法滿足需要。(三)因資質(zhì)問題無法參加招投標活動，服務項目和范圍減少。因無資質(zhì)，即使是校內(nèi)項目，絕大部分也不允許事業(yè)后勤參加。這部分收入的減少，將大大增加自辦事業(yè)后勤的經(jīng)濟壓力，制約其發(fā)展。(四)社會服務蠶食后勤服務市場，收入減少。傳統(tǒng)的高校后勤服務是一個具有圍墻、相對封閉的區(qū)域，最大的優(yōu)勢資源是穩(wěn)定的市場。改革初期，對于欲進校的外來服務，自辦后勤通過行政手段、把好校門就可以將其堵在門外，使師生接受后勤提供的服務。隨著信息技術(shù)和物流技術(shù)的高速發(fā)展，各種校外服務通過BOT、PPP模式進入校園或沿著互聯(lián)網(wǎng)的高速公路被師生主動叫進校園，分食市場，獲取校內(nèi)收益，使得自辦事業(yè)后勤的生存空間變小。(五)面對師生日益增長的服務需求，服務受到限制。學生在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下養(yǎng)成了自主選擇、多樣化、去中心、跨地域、去邊界化的生活方式，這種新的生活方式、新的需求通過信息化、網(wǎng)絡化的高速公路跨越了學校的有形圍墻，進入校園，針對學生提供校內(nèi)不具備的或者更優(yōu)的滿足學生個人需求的服務，形成了一個跨越邊界觀念的虛擬化需求滿足世界。服務多樣性、消費多元化要求后勤能夠提供適合時代需求的服務內(nèi)容和服務方式，但是面對相關政策和規(guī)范要求，有些業(yè)務無法及時開展，造成學校需求與后勤供應能力之間的矛盾，這樣的矛盾在目前的模式下越來越突出，使后勤難以滿足師生不斷增長的需求。以上問題有的是在改革初期沒有徹底得到解決的遺留問題，有的是在發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題，這些問題對自身的負面影響和對學校發(fā)展的制約作用，將會越來越突顯，自辦事業(yè)后勤難以克服，必須進一步深化改革。

三、高校自辦事業(yè)后勤深化改革思路

(一)追索市場與計劃合理配置之路。揚棄行政撥款、事業(yè)管理的運作模式，運用市場的動力機制，順應市場法則，同時適度發(fā)揮學校統(tǒng)管及自辦事業(yè)后勤的調(diào)節(jié)作用，讓自辦事業(yè)后勤盡快融于市場，贏得有序活力。(二)轉(zhuǎn)變后勤工作重點，有破有立。轉(zhuǎn)變一味“辦后勤”的方針，按照“選后勤、管后勤、辦后勤”順序安排工作。有破有立，破的是擺脫“事業(yè)、獨家”后勤模式，立的是發(fā)揮“企業(yè)、多方”后勤功能。(三)著力進行體制、機制突破。在實體發(fā)展上，將從事業(yè)單位向法人企業(yè)、從計劃經(jīng)費向獨立核算轉(zhuǎn)變作為工作的重點。

四、高校自辦事業(yè)后勤深化改革路徑

(一)自辦事業(yè)后勤公司化。自辦事業(yè)后勤在做好校內(nèi)服務保障的同時，積極壯大自己，不斷增強其獨立核算、企業(yè)化運作的自主權(quán)，成熟一個注冊一個，最終形成優(yōu)勢服務項目的整體企業(yè)化，注冊成為獨立法人公司，向外拓展、承擔社會服務項目，反哺學校，實現(xiàn)后勤社會化。企業(yè)化要盡早，一旦社會企業(yè)進入各個高校的服務保障市場形成規(guī)模，再想獲得市場空間，難度會大幅增加。(二)自辦事業(yè)后勤縮小。增強校內(nèi)市場開放力度，重點增強選后勤、管后勤的專業(yè)人員，減少實際從事自辦事業(yè)后勤工作的人數(shù)，當人員減少到一定程度，自辦服務將自動消亡，實現(xiàn)由內(nèi)到外的平滑過渡，最終實現(xiàn)后勤社會化。后勤社會化改革是不可逆轉(zhuǎn)的方向，自辦事業(yè)后勤沿著后勤社會化的方向，結(jié)合自身實際，采取漸進的方式深化改革，是穩(wěn)妥的，既符合學校改革發(fā)展的需要，也符合師生不斷增長需求的滿足需要。

【參考文獻】

［1］周元春．高校后勤管理體制社會化改革探索［J］．產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2016，15:6

［2］李英華．進一步深化高校后勤社會化改革的問卷調(diào)查與分析［J］．高校后勤研究，2012，2

作者:張文超 路正社 單位:陜西師范大學