導語：建筑企業(yè)管理體系實踐探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：分析建筑企業(yè)管理體系的建設(shè)與運行狀況，然后從管理思路一致性、管理內(nèi)容相似性兩方面闡述管理體系融合的可行性，結(jié)合隧道股份實踐經(jīng)驗，從集團和子公司層面介紹有關(guān)管理體系整合工作的探索，有關(guān)實踐和總結(jié)可供同類型企業(yè)集團參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；管理體系；三標體系；內(nèi)部控制；體系融合

1引言

近年來我國建筑企業(yè)，尤其是大型建筑企業(yè)集團，在政府監(jiān)管、行業(yè)自律、企業(yè)承諾等環(huán)境背景下，不斷地引入內(nèi)部控制、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理、合規(guī)管理等各項管理體系。隨著各項體系要求的更新和發(fā)展，企業(yè)在不間斷地開展各類體系建設(shè)、運行與維護工作。多體系并行帶來管理復雜和作業(yè)程序繁瑣，高額的人力、物力和財力投入情況下，還不時地發(fā)生違規(guī)與風險事件，從而對建筑企業(yè)管理的系統(tǒng)性和有效性提出了質(zhì)疑。如何將相關(guān)要求真正融入企業(yè)的日常經(jīng)營管理并切實發(fā)揮作用，如何系統(tǒng)融合并提高管理體系的整體績效，仍然是大部分建筑企業(yè)集團面臨的現(xiàn)實問題。本文以上海隧道工程股份有限公司（以下簡稱隧道股份）為例，通過研究管理體系前沿理論和優(yōu)秀企業(yè)管理實踐，充分考慮企業(yè)自身管理特點和管理水平，在現(xiàn)有組織體系和管理體系的基礎(chǔ)上，試點開展管理體系融合工作，對同類型企業(yè)集團管理體系融合的變革和落地具有參考價值。

2建筑企業(yè)管理體系的建設(shè)與運行狀況

加強管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求與永恒主題，企業(yè)期望通過強化管理來提升自身能力、提高自身效益，建筑企業(yè)也不例外。不過隨著管理體系的陸續(xù)引入也給建筑企業(yè)帶來了一系列新的管理難題。2.1各類體系不斷建立。近些年，國內(nèi)大型建筑企業(yè)按照《公司法》、《證券法》、《上市公司治理準則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《企業(yè)境外經(jīng)營合規(guī)管理指引》、GB/T19001質(zhì)量管理體系要求、GB/T24001環(huán)境管理體系要求及使用指南、GB/T45001職業(yè)健康安全管理體系要求及使用指南、GB/T50430工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范以及《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工發(fā)包與承包違法行為認定查處管理辦法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件、國家標準及行業(yè)標準要求，在企業(yè)規(guī)章制度基礎(chǔ)上，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)公司治理、內(nèi)部控制、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理等管理體系，大幅提升了建筑企業(yè)經(jīng)營管理水平。2.2管理體系運行中的問題。2.2.1管理成本居高不下。各類體系建設(shè)和運行需要大量的人力、物力和財力來維護，不僅需要專職部門和專業(yè)的管理人員來建設(shè)和評價管理體系，更是需要全員參與各類體系執(zhí)行和維護。通常情況下，基于經(jīng)濟成本和專業(yè)程度考量，大部分建筑企業(yè)在體系建設(shè)與評價上配置的人員相當精簡，通過業(yè)務外包方式采購所需的體系建設(shè)與評價服務。以內(nèi)部控制建設(shè)與自我評價為例，為滿足上市公司監(jiān)管要求，企業(yè)往往依托第三方咨詢團隊來協(xié)助實施體系建設(shè)與自我評價工作。但是，第三方咨詢團隊對建筑行業(yè)本身經(jīng)營和管理特征研究不足，容易導致體系建設(shè)與評價方案偏重于理論且較為繁瑣，在具體實施和體系落地上存在差距，編制的體系文件常常束之高閣。雖然體系建立了，但是企業(yè)仍舊按照慣性和傳統(tǒng)方式進行管理，實際上推高了企業(yè)經(jīng)營管理成本。2.2.2多頭管理效率低下。隨著各個體系的建設(shè)與運行，逐漸出現(xiàn)體系并行交叉和多頭管理現(xiàn)象，導致體系管理的整體效率不高。企業(yè)內(nèi)部控制體系一般由風險控制部門進行管理，規(guī)章制度往往由企業(yè)辦公室負責，質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系通常由建設(shè)運營部門和安全管理部門進行管理。多個體系多頭管理，部門之間各自為政，導致體系內(nèi)容交叉重疊，體系評審與檢查分頭行動，信息傳遞滯后或失真，體系管理的銜接性和協(xié)調(diào)性明顯不足。雖然大部分建筑企業(yè)可以及時建立并更新維護其業(yè)務流程等體系文件，但是實際的設(shè)計與執(zhí)行效果并不理想，審計問題、內(nèi)控缺陷、法律糾紛案件接連不斷，質(zhì)量安全事故、環(huán)境事件時有發(fā)生，管理體系整體績效并不顯著。各項管理體系的引入，未能真正達到企業(yè)引入體系時的初衷，卻進一步對企業(yè)自身的管理能力提出挑戰(zhàn)。

3建筑企業(yè)管理體系融合的可行性

管理體系通常包含管理理念與文化、管理制度與流程、管理方法與手段等多個方面內(nèi)容，盡管各管理體系具有各自特色和不同表現(xiàn)形式，還是有共同追尋的本質(zhì)，即圍繞目標進行風險識別和應對，從而形成一套科學的組織活動。3.1管理思路一致性。從管理思路來看，規(guī)章制度體系、內(nèi)控體系、三標體系（指質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系的合并簡稱）的核心與焦點都是企業(yè)風險管控。從風險的角度來看，三者均可以視作為企業(yè)風險管理體系的組成部分。按照我國財政部等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對內(nèi)部控制概念的定義，企業(yè)內(nèi)部控制是一個合理保證企業(yè)控制目標實現(xiàn)的過程。而2006年我國國務院國資委印發(fā)的《中央企業(yè)全面風險管理指引》將企業(yè)風險定義為未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響。這種影響是假定企業(yè)目標的前提下，未來的不確定性給企業(yè)經(jīng)營帶來的或正或負，或兼而有之的偏差。而內(nèi)部控制正是消除這種偏差、保證目標實現(xiàn)的有力工具。然而內(nèi)部控制側(cè)重于內(nèi)部管理規(guī)范性、財務數(shù)據(jù)真實性以及具體經(jīng)營指標的實現(xiàn)，存在局限性，通常只是企業(yè)風險管理的解決方案之一。同時，該指引還指出，按照能否為企業(yè)帶來盈利等機會為標志，可以將風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存）。因此，包含純粹風險和機會風險識別、分析、評估與應對的企業(yè)風險管理體系涵蓋了旨在實現(xiàn)控制目標的內(nèi)部控制體系。2016年我國新版質(zhì)量管理體系要求GB/T19001-2016/ISO9001：2015和環(huán)境管理體系要求及使用指南GB/T24001-2016/ISO14001：2015，分別替代GB/T19001-2008和GB/T24001-2004。此次新版修訂的共同特點是提出了基于風險的思維，將管理體系從過去側(cè)重于純粹風險的預防，轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇怙L險與機會風險的統(tǒng)籌與策劃，發(fā)揮管理體系應有的積極作用。新版職業(yè)健康安全管理體系要求及使用指南GB/T45001-2020/ISO45001：2018替代GB/T28001-2011、GB/T28002-2011，于2020年3月正式。同樣提出基于風險的思維，提出風險和機遇存在于組織的危險源、合規(guī)性，以及所處的環(huán)境和相關(guān)方需求和期望中，要求組織采取應對風險和機遇的措施，以確保體系能夠?qū)崿F(xiàn)組織的預期結(jié)果，實現(xiàn)組織在職業(yè)健康安全方面的持續(xù)改進。由此不難發(fā)現(xiàn)，各項管理體系在發(fā)展演變的過程中，在有意或無意中提出并應用了風險思維，強調(diào)不同主題下的企業(yè)目標、風險、控制以及管理問題。而在企業(yè)建立各項管理體系時，可以考慮從風險出發(fā)，制定相應的風險管理過程。管理體系不再是單一的流程梳理，而是對于風險的識別和應對。3.2管理內(nèi)容相似性。從管理內(nèi)容來看，各項管理體系均是從企業(yè)業(yè)務和事項出發(fā)，各體系涉及的管理內(nèi)容重疊，管理方法相似，進行體系融合有利于統(tǒng)一管理。一方面各體系在管理方法上具備一致性?？傮w來看，企業(yè)通常依據(jù)外部要求及自身需要，對企業(yè)原有管理模式進行一定的改革和發(fā)展，在體系設(shè)計層面對相應的管理缺失進行補充，從體系運行層面對原有的管理模式進行規(guī)范，進而內(nèi)化為符合企業(yè)實際的管理體系。具體來看，各項管理體系是一個過程或一組活動，共同遵循建設(shè)、實施、評價、改進的程序，執(zhí)行PDCA過程方法論，都離不開內(nèi)部環(huán)境、領(lǐng)導作用等作為應用基礎(chǔ)。另一方面各體系內(nèi)容具備互補性。各體系在響應相應要求和標準時，為更加貼合企業(yè)實際，對各類要求和標準進行了不同程度的細化，以匹配企業(yè)業(yè)務和事項的具體環(huán)節(jié)。雖然管理主題不同，體系內(nèi)容各有側(cè)重，體系本身往往不存在沖突，在具體領(lǐng)域反而可以互相補充。從一致性來看，內(nèi)部控制、質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理是旨在實現(xiàn)有關(guān)目標的過程或一組活動，都十分強調(diào)過程管理。企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)、實施、評價、整改與三標體系的PDCA過程方法如出一轍。做好內(nèi)部控制，除了強調(diào)過程方法外，良好的內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制設(shè)計與執(zhí)行有效的基礎(chǔ)和前提。而質(zhì)量管理體系的實施，同樣需要識別組織環(huán)境、領(lǐng)導作用等相關(guān)環(huán)節(jié)，遵循PDCA原則對相關(guān)業(yè)務流程以及實施環(huán)境、領(lǐng)導與監(jiān)督作用等開展評審。從互補性來看，內(nèi)部控制起源于財務與審計領(lǐng)域，在關(guān)注各類業(yè)務流程時，其核心重點之一仍是財務報表信息的真實可靠。而三標體系更加關(guān)注產(chǎn)品與服務的質(zhì)量、安全、環(huán)境方面相關(guān)要求。兩種管理標準都要求企業(yè)具備完善的管理框架，都是在企業(yè)現(xiàn)有管理模式中進行細化和補充，兩者側(cè)重領(lǐng)域不同但是并不沖突。在體系實施過程中，若能互相借鑒，則可以補充其他體系存在的不足和漏洞，發(fā)展并形成一套更加適合企業(yè)的管理體系，實現(xiàn)“1+1＞2”的整合與協(xié)同效應。隨著管理標準的不斷革新，內(nèi)部控制和三標體系不再像以往強調(diào)管理形式，即形成一套特定的質(zhì)量手冊、文件化程序，而是更加關(guān)注運作活動的效率效果。這一理念的革新，打破了企業(yè)原有管理體系融合的壁壘和障礙，為管理體系融合奠定了工作基礎(chǔ)。

4隧道股份管理體系融合的實踐探索

隧道股份作為國內(nèi)基建板塊首家上市公司，較早地引入各種管理體系，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了不可替代的作用，現(xiàn)如今在新時期新戰(zhàn)略定位下，業(yè)務不斷擴大，并形成了全產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)已從施工總承包商過渡到綜合服務商階段，并正向生態(tài)圈資源集成商邁進。為落實戰(zhàn)略，適應市場，公司不斷地調(diào)整管理策略，加強風險管控，在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上將各類管理體系進行融合的嘗試和分層級的推進，效果初現(xiàn)。4.1集團層面管理體系融合。4.1.1構(gòu)建風險管理大部制。在大型建筑企業(yè)中，隧道股份是國內(nèi)第一批開展內(nèi)控建設(shè)和評價的上市企業(yè)，在十多年內(nèi)控管理的基礎(chǔ)上探索實施大風控、大監(jiān)督管理。在上海市國有企業(yè)整體上市改革大背景下，2015年隧道股份全面承接托管了非上市資產(chǎn)，重新調(diào)整了組織架構(gòu)，于2016年成立風險管理部，整合法律合規(guī)管理、內(nèi)控建設(shè)評價、內(nèi)部審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)察職能，貫穿事前防控、事中管控、事后評價和處置的全過程，降低風險信息溝通成本，解決管理協(xié)調(diào)難題，進一步提升管理績效。4.1.2管理制度與內(nèi)控體系融合隧道股份總部作為上市公司與國有資產(chǎn)的經(jīng)營管理平臺，不直接從事城市基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃咨詢、設(shè)計、投資、建造與運營服務，其管理工作主要圍繞公司治理與戰(zhàn)略、風險管理、內(nèi)部審計、合規(guī)管理、質(zhì)量安全管理、企業(yè)文化、信息技術(shù)與安全等領(lǐng)域展開，實施以集團戰(zhàn)略管控為主、兼顧業(yè)務管控的模式。2016年在內(nèi)控基礎(chǔ)上，借鑒負面清單管理理念統(tǒng)籌梳理全部的管理制度，融合形成《隧道股份經(jīng)營管控清單》。經(jīng)營管控清單內(nèi)容涵蓋了組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、社會責任、人力資源、籌資管理、投資管理、運營管理、品牌管理、科技管理、資產(chǎn)管理、財務管理、財務報告、關(guān)聯(lián)交易、全面預算、合同管理、信息系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督和行政事務等18個領(lǐng)域，共83項管控制度和流程，同時把管控制度流程固化在集團信息化管理系統(tǒng)。為滿足上市公司外部監(jiān)管需要和對子公司的內(nèi)控指導，只保留《內(nèi)部控制導則》、《內(nèi)部控制評價手冊》與《風險數(shù)據(jù)庫》。4.2子公司層面管理體系融合試點。4.2.1精心選擇試點企業(yè)。企業(yè)管理體系融合關(guān)系到管理模式變革、組織架構(gòu)調(diào)整和全員管理理念轉(zhuǎn)變，屬于存量改革范疇。由于融合需要打破管理僵化、調(diào)整權(quán)力利益分配，由此選擇試點企業(yè)要慎重性和科學性。經(jīng)綜合考慮后，選擇規(guī)模不大、管理基礎(chǔ)相對較好、各類體系較為成熟的上市體系外子公司上海水務建設(shè)工程有限公司（以下簡稱水務建設(shè)）作為試點單位。水務建設(shè)主營水利、市政、供排水建設(shè)工程施工總承包，輔營水務養(yǎng)護業(yè)務，具備市政公用工程總承包一級資質(zhì)、水利水電工程總承包二級資質(zhì)。體系融合前，公司已獲得GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB/T28001-2011認證，并建立了一套較為完整的管理制度體系。水務建設(shè)具有契合集團管理體系融合要求的以下三方面優(yōu)勢。一是業(yè)務類型單一，規(guī)模精簡。水務建設(shè)業(yè)務類型較為單一，集中于工程施工總承包業(yè)務，組織與人員規(guī)?？傮w較為精簡。二是正值組織架構(gòu)調(diào)整，整合體系確定歸口部門。2017年，水務建設(shè)對舊有組織機構(gòu)進行調(diào)整，設(shè)立了14個職能部門、3個配套中心和5個下屬分公司。新成立的企業(yè)管理部負責統(tǒng)籌管理制度、內(nèi)部控制與三標體系管理工作。三是外部標準更新修訂，為內(nèi)控體系的引入與整合提供窗口期。2016年我國陸續(xù)新版質(zhì)量管理體系和環(huán)境管理體系，共同提出基于風險的思維。2017年水務建設(shè)響應集團要求，開始籌建以風險為導向的內(nèi)部控制體系。三標體系更新和內(nèi)控體系引入，為水務建設(shè)的體系整合工作提供了極佳時間節(jié)點。4.2.2管理體系融合的組織保障。管理體系融合需要頂層設(shè)計和強有力的領(lǐng)導。企業(yè)董事會或“一把手”的重視和切實領(lǐng)導顯得尤為重要，即能強化體系融合的意愿和意識，又能統(tǒng)籌體系融合的建設(shè)和執(zhí)行。在隧道股份風險管理部指導下，水務建設(shè)成立了管理體系融合領(lǐng)導小組，公司董事長擔任小組組長，各分管領(lǐng)導擔任小組成員，統(tǒng)籌領(lǐng)導和組織體系融合工作，在倡導融合理念，強化統(tǒng)籌意識，推動整合工作實施方面發(fā)揮了主導作用。同時，由公司企業(yè)管理部牽頭，各部門參與，成立管理體系融合工作小組。水務建設(shè)企業(yè)管理部作為風險與內(nèi)控主管部門，負責組織與職能管理、制度與體系管理、風險管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、法律事務等職能。企業(yè)管理部牽頭開展管理體系融合工作，負責搭建體系框架及組織協(xié)調(diào)工作。各部門及分公司負責人承擔相應職能條線的體系修編工作。組建的工作小組，能夠調(diào)動公司全員參與。一方面企業(yè)管理部的多體系歸口管理，解決了多體系多頭管理的問題，管理體系組織實施工作均由企業(yè)管理部負責，避免了政出多門的混亂現(xiàn)象。另一方面全員參與管理體系融合，進一步打破“部門墻”，改變以往管理體系一家之言的現(xiàn)狀。在體系維護過程中，調(diào)動各部門和分公司參與，在提升一致性和協(xié)同性的基礎(chǔ)上，充分考慮如何與其他制度或體系對接，如何與其他部門進行銜接，從而有效解決管理制度的割裂情況。另外，各部門及分公司還設(shè)置一名兼職體系管理員。兼職體系管理員負責完成管理體系編制和實施的“最后一公里”。在管理體系融合階段，兼職體系管理員廣泛參與各項文件編制工作，跟蹤和掌握部門內(nèi)部在多體系管理時存在的問題，及時協(xié)調(diào)和反饋問題，消除溝通障礙，確保管理體系有效融合。4.2.3管理體系融合的科學程序?？茖W的實施程序是確保融合工作成功實施的必要基礎(chǔ)之一。在融合程序上，水務建設(shè)建立了管理制度、三標體系與內(nèi)部控制融合的五步工作法，五個步驟分別為體系架構(gòu)設(shè)計、業(yè)務框架分析、清單要素整合、體系要求整合和實質(zhì)內(nèi)容融合。（1）體系架構(gòu)設(shè)計。通過學習和分析公司現(xiàn)有體系架構(gòu)和文件種類，結(jié)合此次整合目標與戰(zhàn)略，確定了管理手冊、程序文件、作業(yè)文件三級體系架構(gòu)。管理手冊為原則性描述，分為基礎(chǔ)管理手冊和三標管理手冊，可以有效響應有關(guān)管理或標準的基礎(chǔ)要求，確保符合外部監(jiān)管要求。程序文件為程序性描述，對主要業(yè)務流程、風險控制和管理要求進行描述，是管理體系融合的主干。作業(yè)文件為操作性描述，對具體環(huán)節(jié)或事項管理要求進行描述，包括操作規(guī)程、應急預案、技術(shù)標準等。（2）業(yè)務框架分析。根據(jù)各類業(yè)務事項，搭建業(yè)務框架，對各項事項進行分類，設(shè)置一級流程、二級流程及三級流程，對相應流程內(nèi)容進行初步梳理。（3）清單要素整合。按照分析框架將管理制度及三標體系文件進行分類，擬定融合的程序文件框架，對相應管理制度進行整合，包括體系文件、規(guī)章制度、業(yè)務流程圖等。對于程序文件，設(shè)置包含目的、范圍、術(shù)語和定義、職責、管理流程、管理內(nèi)容、風險控制、作業(yè)文件、附則、記錄、附錄等11項內(nèi)容。保留內(nèi)部控制、三標體系的個性化要素和文件內(nèi)容。（4）體系要求整合。梳理管理制度要求和內(nèi)部控制需要關(guān)注的風險點。對于各體系的相關(guān)管理要求進行充分識別后，將內(nèi)容匯總，根據(jù)整合清單，納入同一項管理制度內(nèi)，確保體系涵蓋的完整性和協(xié)調(diào)性。（5）實質(zhì)內(nèi)容融合?；谌娣治龅母黧w系要素，在實質(zhì)內(nèi)容上進行真正融合。將內(nèi)容、表單、流程、風險等進行充分整合，按照實際業(yè)務流程進行排列匯總，從而形成匹配管理要求的終版管理體系。經(jīng)過上述工作，基礎(chǔ)管理體系手冊共形成3份管理手冊、69份程序文件和3份作業(yè)文件，其中融合程序文件23份，內(nèi)控專有程序文件41份，三標體系專有程序文件3份?；A(chǔ)管理體系手冊共形成表單146份，作業(yè)文件表單15份。4.2.4管理體系融合的執(zhí)行落地。管理體系的落地，是所有體系實施最為關(guān)鍵也是最為困難的一步。大量管理實踐表明，再完整優(yōu)秀的管理體系，不能落地的話，也是一紙空文。為確保融合體系落地，水務建設(shè)重點開展了領(lǐng)導與專家參與、跟蹤與宣貫推行、監(jiān)督與管理評審工作，以推動體系落地的“最后一公里”。（1）領(lǐng)導與專家參與。水務建設(shè)在管理體系融合完成后，對于成形的企業(yè)“基本法”，利用隧道股份集團資源，開展“兩上兩下”的審核機制。通過上報集團審核，充分聽取集團制度管理、三標管理、內(nèi)部控制等領(lǐng)域的領(lǐng)導與專家意見。水務建設(shè)根據(jù)修改意見，完善《基礎(chǔ)管理文件》后再次提交集團。集團聘請外部專家進行內(nèi)部控制、三標體系的評審驗證，以確保融合體系符合外部監(jiān)管及集團內(nèi)部管理需求。修訂完善后審定融合文件。水務建設(shè)領(lǐng)導小組負責開展宣貫培訓工作，提高員工認知，強調(diào)融合理念，在領(lǐng)導層面推進管理體系落地與實施。（2）跟蹤與宣貫推行。水務建設(shè)企業(yè)管理部在體系文件試運行期間，認真聽取各部門對于體系運行的反饋意見，跟蹤記錄有待改進的不足之處，組織相關(guān)部門進行討論，作為試運行版本修訂基礎(chǔ)。另外，將公司原有的質(zhì)量比武工作，調(diào)整為管理比武工作，結(jié)合培訓與考核，推進管理體系落地實施。隨后在2018至2019年度，加大力度、推進管理體系OA系統(tǒng)信息化工作。根據(jù)業(yè)務優(yōu)先級，分步推進管理體系上線，利用信息系統(tǒng)更進一步推進體系融合工作，促進管理要求固化與落地。（3）監(jiān)督與管理評審。除必要的外部評審與監(jiān)督外，內(nèi)部不再實施重復的檢查工作。組建聯(lián)合工作小組，統(tǒng)籌開展年度內(nèi)部控制評價和三標體系評審，減輕基層單位負擔。對不同體系評審發(fā)現(xiàn)的問題，綜合平衡后研究出臺更加有效的解決方案，避免顧此失彼。水務建設(shè)體系融合后，既減少了職能部門和基層單位的大量重復工作，又厘清了職能部門之間、上下級之間的管理界面和職責權(quán)限，體系整合效應得以發(fā)揮。在降低管理成本、提升管理效率方面，取得了顯著成效。

5結(jié)語

企業(yè)管理體系融合是企業(yè)追求卓越績效的一種訴求和管理變革，是一項需要長期實踐且充滿挑戰(zhàn)的工作，需要持續(xù)有力的組織保障、科學嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蚝腿珕T全過程的實施與改進，尤其離不開的是企業(yè)主要負責人的組織領(lǐng)導，是一項“一把手”工程。建筑行業(yè)是高危行業(yè)和營商環(huán)境相對復雜的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。為了降低管理成本，提升管理效率和整體效益，結(jié)合行業(yè)特性與企業(yè)實際，實施全面科學的管理體系融合是一項具有意義的實踐與理論課題。隧道股份作為典型的大型建筑企業(yè)集團，隨著外部環(huán)境的變化，技術(shù)方法的創(chuàng)新，新型業(yè)務的出現(xiàn)，管理模式的升級，企業(yè)管理工作也在持續(xù)變革和創(chuàng)新。隧道股份管理體系融合是在其發(fā)展環(huán)境和發(fā)展歷程下的必然選擇，不一定具有普遍適用性，僅作為當代建筑企業(yè)解決多體系運行管理難題的有益探索。

參考文獻

[1]孫艷玲.三標管理體系與風險管理、內(nèi)部控制管理體系的融合[J].化工管理，2018（6）.

[2]吳士權(quán).ISO45001標準進程和展望[J].上海質(zhì)量，2016（8）.

作者:鄭忠欽 單位:上海隧道工程股份有限公司