導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行績效考評辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

績效考評作為一種有效的管理手段，在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它既對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動起著重要的導(dǎo)向作用，又成為資源配置和內(nèi)部激勵(lì)的主要依據(jù)，是商業(yè)銀行改革和完善內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的核心內(nèi)容。近幾年來，各商業(yè)銀行為適應(yīng)商業(yè)化經(jīng)營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進(jìn)一步完善績效考評制度，更好地發(fā)揮績效考評的激勵(lì)約束作用，有效促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提高，仍然是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)重要課題。

一、商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題

商業(yè)銀行的績效考評經(jīng)過多年的實(shí)踐和發(fā)展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標(biāo)越來越合理，考核方法越來越科學(xué)，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績效考評的定位存在偏差?？荚u的定位是績效考評的核心問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標(biāo)是什么。商業(yè)銀行績效考評定位出現(xiàn)偏差的主要表現(xiàn)是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發(fā)揮績效考評的激勵(lì)約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等；有的認(rèn)為績效考評是人事部門的事，與其他部門關(guān)系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時(shí)只能憑主觀印象，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。

(二)績效考評的體系不夠完整。商業(yè)銀行完整的內(nèi)部績效考評體系，至少應(yīng)包括三個(gè)層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機(jī)構(gòu)考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個(gè)人的考評。從商業(yè)銀行的績效考評開展情況看，對分支機(jī)構(gòu)的考評開展時(shí)間較長，各項(xiàng)考評制度和考評指標(biāo)較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個(gè)人的績效考評開展時(shí)間較短，業(yè)績的認(rèn)定也缺乏客觀、科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，工作相對滯后。其結(jié)果導(dǎo)致機(jī)關(guān)缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個(gè)樣，挫傷了工作積極性。

(三)績效考評指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。目前商業(yè)銀行的經(jīng)營指標(biāo)基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實(shí)掌握下級行的經(jīng)營情況，所以考評指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發(fā)，不可避免地會與上級行和管理者討價(jià)還價(jià)，使得考核指標(biāo)在利益搏弈中產(chǎn)生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現(xiàn)鞭打快?；蚋闫胶?、搞照顧現(xiàn)象，影響了考評的公正性。由于指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務(wù)”觀念強(qiáng)化，機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，經(jīng)營失去了應(yīng)有的創(chuàng)造力和活力，長遠(yuǎn)規(guī)劃。對員工的考評要求描述不詳細(xì)、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn)，考評時(shí)多依賴管理人員的主觀感覺，很難進(jìn)行客觀評價(jià)。

(四)績效考評的隨意性較大?？冃Э荚u制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個(gè)單項(xiàng)工作制定實(shí)施，一年一個(gè)政策，一項(xiàng)工作一個(gè)辦法，名目繁多。有時(shí)年初制定的辦法，年末考核時(shí)就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機(jī)構(gòu)、部門和員工的績效考評基本都由內(nèi)部不同部門負(fù)責(zé)，各層次考核之間相互脫節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)不一，績效考評的激勵(lì)約束作用難以真正發(fā)揮出來。

(五)績效考評結(jié)果的運(yùn)用范圍狹窄。現(xiàn)實(shí)中績效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍很狹窄，對分支機(jī)構(gòu)的考評結(jié)果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權(quán)管理、內(nèi)部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結(jié)果主要與獎金分配掛鉤，與部門經(jīng)營管理、部門負(fù)責(zé)人任免考核關(guān)系不大；員工績效考評結(jié)果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評結(jié)果用于員工的晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及長期發(fā)展等方面。

二、完善績效考評機(jī)制的建議

(一)科學(xué)設(shè)置考評指標(biāo)。商業(yè)銀行績效考評指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績效考評功能的發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評指標(biāo)。在設(shè)定對分支機(jī)構(gòu)的考評指標(biāo)時(shí)，要進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)審計(jì)，確認(rèn)負(fù)債業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)要準(zhǔn)確反映形態(tài)，對所有者權(quán)益項(xiàng)目要準(zhǔn)確認(rèn)定，在夯實(shí)基數(shù)的基礎(chǔ)上確定考核指標(biāo)，確?？冃Э荚u的真實(shí)性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營以追求利潤最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤目標(biāo)的輔助目標(biāo)?？荚u目標(biāo)過多、過細(xì)，實(shí)際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評價(jià)失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用。同時(shí)要合理設(shè)置“期望概率，考評指標(biāo)的設(shè)置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標(biāo)要明確、具體，應(yīng)以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，采取自下而上、上下結(jié)合的方法編制。不同的部門其職責(zé)不同，工作重點(diǎn)不同，因此考評指標(biāo)的制定應(yīng)與各部門的職責(zé)范圍相符。要在進(jìn)行崗位分析、明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，從工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設(shè)定員工的績效考評指標(biāo)，業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的業(yè)績主要通過效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績應(yīng)從工作計(jì)劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結(jié)果以及計(jì)劃外工作等環(huán)節(jié)來考核。在建立統(tǒng)一考核指標(biāo)的同時(shí)，考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)崗位特色。

(二)完善績效考核評價(jià)體系。一是對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類考評。商業(yè)銀行在對下一級分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時(shí)，一般采用統(tǒng)一的模式，即設(shè)置相同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，采用相同的計(jì)分權(quán)重和方法，使各分支機(jī)構(gòu)的考評結(jié)果具有可比性。但由于各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境、規(guī)模不同，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點(diǎn)的不同，有失公平。因此，要根據(jù)各行的經(jīng)營條件不同，劃分類別，實(shí)行分類考核。如可根據(jù)分支機(jī)構(gòu)所處的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分類，將所轄分支機(jī)構(gòu)劃分為重點(diǎn)類行、關(guān)注類行、監(jiān)控類行；也可根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量分類，按照不良貸款占比，將分支機(jī)構(gòu)劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權(quán)重，分類考核。如對資產(chǎn)質(zhì)量好的行減少資產(chǎn)質(zhì)量考核權(quán)重，加大效益、增存類指標(biāo)權(quán)重；對資產(chǎn)質(zhì)量較差的行要加大資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)的權(quán)重；對監(jiān)控類行加大資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、依法合規(guī)管理指標(biāo)的考核權(quán)重。通過實(shí)行分類考核，發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)的不同優(yōu)勢，因行施策，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，逐步縮小行際差距，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據(jù)部門工作性質(zhì)的不同，對公司機(jī)構(gòu)、銀行卡、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理等運(yùn)作體系容易獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，探索實(shí)行責(zé)任制。在確定責(zé)任部門和劃分資金的基礎(chǔ)上，建立以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，部門間的人、財(cái)、物實(shí)行內(nèi)部介，費(fèi)用按部門進(jìn)行分?jǐn)偅瑓⒄論p益表計(jì)算各部門的責(zé)任利潤，自負(fù)盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機(jī)制，實(shí)行工效掛鉤，獎懲兌現(xiàn)。對以業(yè)務(wù)管理和后勤保障為主的部門，實(shí)行目標(biāo)管理考核，根據(jù)各部門的分工情況，從工作業(yè)績、部門管理和部門整體功能發(fā)揮三個(gè)方面進(jìn)行考核。工作業(yè)績主要考核部門職責(zé)履行情況、工作數(shù)量、質(zhì)量和工作創(chuàng)新情況。部門管理主要考核規(guī)章制度是否健全、有效；是否發(fā)生內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)案件和重大責(zé)任事故、服務(wù)于上級領(lǐng)導(dǎo)、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發(fā)揮主要考核部門內(nèi)部團(tuán)結(jié)合作、部門之間協(xié)調(diào)配合和專業(yè)工作指導(dǎo)情況。各部門的目標(biāo)管理考核內(nèi)容年初根據(jù)全行的工作計(jì)劃和工作任務(wù)確定，以正式文件或責(zé)任書的形勢下達(dá)。目標(biāo)管理內(nèi)容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標(biāo)交由不同人員打分，以便全面、公正地進(jìn)行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎(chǔ)。針對商業(yè)銀行崗位特點(diǎn)，可將員工崗位職務(wù)劃分為決策類、管理類、客戶經(jīng)理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)操作類和后勤保障類，實(shí)行分類管理，設(shè)置工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)三類指標(biāo)，分類考核。決策人員對全行的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，其考評以綜合性經(jīng)營指標(biāo)為主，側(cè)重于決策的準(zhǔn)確性和領(lǐng)導(dǎo)能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務(wù)和管理措施是否落實(shí)到位，管理制度體系建立是否健全，制度執(zhí)行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻(xiàn)率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規(guī)操作和服務(wù)質(zhì)量等。就是要通過不同的考核者(上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準(zhǔn)確地評價(jià)員工的工作業(yè)績。對不同的考核者，要設(shè)置不同的考核權(quán)重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進(jìn)行評價(jià)，可以避免單角度評價(jià)的主觀武斷性，增強(qiáng)績效考評的可信度。

(三)充分運(yùn)用考核結(jié)果，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制。有效運(yùn)用考評結(jié)果與科學(xué)考核績效同樣重要。為了充分調(diào)動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價(jià)業(yè)績的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用考評結(jié)果，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制。

1．對分支機(jī)構(gòu)實(shí)行等級行管理。以經(jīng)營規(guī)模和績效考評兩類指標(biāo)為依據(jù)，將所轄分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一劃分為若干個(gè)等級。以國有商業(yè)銀行一級分行為例，大體可劃分為6個(gè)等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機(jī)構(gòu)如果績效水平較高，在資源配置時(shí)可按上一層次對待。等級行按年根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和績效考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，不同等級的行資源配置不同，主要與領(lǐng)導(dǎo)職位的配備、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經(jīng)營授權(quán)的確定、信貸規(guī)模的確定、經(jīng)營費(fèi)用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強(qiáng)化部門績效考評結(jié)果的運(yùn)用。部門績效考評結(jié)果反饋到各部門后，各部門要對照考評結(jié)果，找出差距，分析原因，有針對性地改進(jìn)工作，提高管理水平。各部門的績效考評結(jié)果，要與部門費(fèi)用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結(jié)果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務(wù)發(fā)展。部門業(yè)績是部門負(fù)責(zé)人業(yè)績的真實(shí)體現(xiàn)，因此，要把部門考評結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人收入、任免等事項(xiàng)掛鉤，真正起到激勵(lì)作用。

篇2

【論文摘要】文章從績效評估與我國銀行業(yè)績效評估的特點(diǎn)入手，著重分析了我國銀行業(yè)績效評估現(xiàn)階段存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決措施。 

商業(yè)銀行的績效評估是指銀行通過建立一整套科學(xué)、客觀、易操作的指標(biāo)考核體系，對經(jīng)營者和員工的工作作出系統(tǒng)的評價(jià)，進(jìn)而公平地決定他們的地位、待遇和發(fā)展。它可以促進(jìn)銀行的人才開發(fā)和合理利用，是人力資源的監(jiān)督、反饋系統(tǒng)，起著最終提高組織績效的作用。 

 

一、績效評估與我國銀行業(yè)績效評估的特點(diǎn) 

 

（一）績效評估的基本內(nèi)涵 

績效評價(jià)工作屬于管理工作的范疇，本質(zhì)上是為企業(yè)的經(jīng)營管理服務(wù)的。績效評價(jià)工作的產(chǎn)生、發(fā)展與績效評價(jià)工作所處的社會經(jīng)濟(jì)、人文環(huán)境密不可分。隨著現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使得所有者需要借助一定的方法對經(jīng)營者的經(jīng)營績效做出評價(jià)。因?yàn)槠髽I(yè)的約束機(jī)制即使很健全，由于不存在強(qiáng)勢的資本市場，信息的不對稱使得經(jīng)營者的努力程度和經(jīng)營水平不能夠被所有者完全了解。在約束機(jī)制不能夠解決這些問題時(shí)，業(yè)績評價(jià)制度可以在對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的基礎(chǔ)上對經(jīng)營者的努力結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎勵(lì)，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用；在一定程度上可以彌補(bǔ)約束機(jī)制的缺陷，激勵(lì)經(jīng)營者更好地完成所有者要求達(dá)到的目標(biāo)?？冃гu價(jià)工作隨著管理理論的發(fā)展而逐步得到完善。 

（二）我國銀行業(yè)績效評估的特點(diǎn) 

90年代以后，隨著信息技術(shù)的應(yīng)用和知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)之間的競爭更主要的是價(jià)值鏈之間的爭奪，企業(yè)必須考慮其戰(zhàn)略目標(biāo)，保持企業(yè)的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)體系中難以得到體現(xiàn)。此時(shí)，企業(yè)在生產(chǎn)階段的利潤已經(jīng)很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現(xiàn)金流量進(jìn)行企業(yè)業(yè)績評價(jià)，而是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，關(guān)注公司現(xiàn)時(shí)和未來價(jià)值的判斷，更加注重對企業(yè)的智力資本、創(chuàng)新能力、市場占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)信息，從市場角度來全面地評價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績。此時(shí)績效評價(jià)中占主導(dǎo)的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計(jì)分卡”及由思騰思特公司提出的eva評價(jià)法。 

 

二、我國銀行業(yè)績效評估的現(xiàn)狀與問題 

 

隨著商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)制的不斷完善，競爭意識的不斷增強(qiáng)，我國的商業(yè)銀行已在績效評估方面進(jìn)行了諸多的嘗試，為商業(yè)銀行績效評估理論發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn)。但是在逐步放開的金融市場中和進(jìn)一步深化的金融改革中，商業(yè)銀行也日益暴露出績效評估體系中存在的一些問題： 

（一）績效評估過程中的平均化傾向嚴(yán)重，影響評估的公正性 

我國銀行業(yè)上下級之間不能充分進(jìn)行考核溝通，考核的作用不能充分發(fā)揮，另外我國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)80%以上由國有銀行把持，受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的制約和本身銀行工作的復(fù)雜性，我國銀行業(yè)有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數(shù)的國有商業(yè)銀行來說，只考慮勞動時(shí)間的投入，不顧及實(shí)際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標(biāo)，而淡化經(jīng)濟(jì)個(gè)體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻(xiàn)的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應(yīng)的物質(zhì)收益。 

（二）績效評估方法落后，評估結(jié)果失真狀況大量存在 

我國商業(yè)銀行由于績效評價(jià)工作開展的時(shí)間較短，績效評價(jià)方法還很不完善，許多銀行在績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上存在權(quán)重不合理，過分重視銀行短期經(jīng)營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標(biāo)體系僵化。績效評價(jià)基本上是對歷史經(jīng)營績效的總結(jié)。同時(shí)由于這些財(cái)務(wù)指標(biāo)很容易被人為調(diào)節(jié)、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價(jià)工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價(jià)結(jié)果的可信度。 

（三）績效評估內(nèi)容設(shè)置不全面，缺乏相配套的激勵(lì)措施 

由于我國銀行業(yè)績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，沒有將績效評估結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，銀行業(yè)績效評估內(nèi)容設(shè)置得不全面合理。我國銀行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營績效評價(jià)，不是為評價(jià)而評價(jià)。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵(lì)獎勵(lì)措施普遍存在約束方法僵硬、激勵(lì)與約束不對稱、激勵(lì)方法未與風(fēng)險(xiǎn)揭示相聯(lián)系的現(xiàn)象。激勵(lì)獎勵(lì)措施制定、實(shí)施的不當(dāng)對提高商業(yè)銀行的績效不但不會產(chǎn)生促進(jìn)作用，相反有可能產(chǎn)生促退作用。

（四）一小部分銀行存在著按計(jì)劃比例分配評估結(jié)果的問題 

由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應(yīng)銀行真實(shí)經(jīng)營狀況，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素，一少部分銀行存在著按計(jì)劃畢業(yè)分配評估結(jié)果的現(xiàn)象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結(jié)果當(dāng)做“機(jī)密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。 

 

三、解決我國銀行業(yè)績效評估問題的對策 

 

（一）以銀行產(chǎn)權(quán)制度改革，為績效評估的工作創(chuàng)建體制基礎(chǔ) 

產(chǎn)權(quán)制度改革主要是指國有商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行中的四大國有商業(yè)銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國有商業(yè)銀行的績效評價(jià)工作對做好整個(gè)商業(yè)銀行系統(tǒng)的績效考評工作具有決定性的意義。 

對國有商業(yè)銀行實(shí)施公司化改革和股份制改造，按照權(quán)力機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長和監(jiān)事會組成的銀行法人治理結(jié)構(gòu)，有效地行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從而使各職能部門各司其職，權(quán)責(zé)明確，相互制約，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)有效的決策機(jī)制、制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。 

（二）借鑒國外先進(jìn)方法，創(chuàng)建適合我國的商業(yè)銀行績效評價(jià)體系 

國外績效考評已經(jīng)從簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)考評發(fā)展到以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，將評價(jià)方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的評價(jià)階段。我國商業(yè)銀行績效評價(jià)體系應(yīng)用eva法也應(yīng)該落實(shí)到位，具體方法如下： 

1．考核范圍可控制：也就是在責(zé)任中心的自控范圍內(nèi)，不管在何時(shí)以何種方式發(fā)生的行為結(jié)果，都應(yīng)歸屬于該中心，由其負(fù)責(zé)；超過自控范圍內(nèi)的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內(nèi)發(fā)生的，該責(zé)任中心也不承擔(dān)責(zé)任。 

2．責(zé)任與權(quán)利相一致：擬構(gòu)建的eva 責(zé)任中心，其管理者應(yīng)有充足的決策權(quán)，以對此eva中心的業(yè)績負(fù)責(zé)，保持此中心的決策權(quán)、業(yè)績考核和激勵(lì)體制三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對資源利用的結(jié)果負(fù)責(zé)。 

3．考核業(yè)務(wù)要完整：在確定eva中心的邊界時(shí)盡量保持其業(yè)務(wù)的完整性，任何一個(gè)完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的產(chǎn)品或者服務(wù)，應(yīng)該是完整的，在一個(gè)eva中心，服務(wù)或者業(yè)務(wù)的流程全部實(shí)現(xiàn)。 

（三）建立完善的激勵(lì)獎勵(lì)制度，增強(qiáng)績效評價(jià)工作的效力 

為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經(jīng)營者行為或提高企業(yè)家的素質(zhì)；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵(lì)機(jī)制使所有者與經(jīng)營者的利益趨同。實(shí)行以eva為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應(yīng)的激勵(lì)獎勵(lì)制度。建立適合的激勵(lì)獎勵(lì)制度就是處理好銀行高級管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進(jìn)人事制度改革，引進(jìn)競爭機(jī)制，結(jié)合商業(yè)銀行的具體特點(diǎn)采取多樣化的分配制度。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)貢獻(xiàn)率、體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。將公司的經(jīng)營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業(yè)銀行沒有完全進(jìn)行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結(jié)合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個(gè)人收入相結(jié)合，在股份制銀行，對于管理者報(bào)酬可以考慮采取工資獎金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績效考評指標(biāo)體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標(biāo)分解到人，實(shí)行員工考核日?；⒅贫然?、規(guī)范化。 

 （四）重視非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動因素，完善商業(yè)銀行績效評價(jià)體系 

對于我國銀行業(yè)來講，在全球化的信息時(shí)代里也產(chǎn)生了一些新的資產(chǎn)，很難確定它們的可信價(jià)值，比如：員工的積極性、靈活性、創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，但是這些無形資產(chǎn)成為商業(yè)銀行在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。 

綜上所述，我國銀行業(yè)績效考核不應(yīng)該孤立地進(jìn)行，它應(yīng)該與其他績效溝通方法相互結(jié)合，并貫穿于目標(biāo)考核的全過程。在績效實(shí)施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行總結(jié)，這樣員工績效改進(jìn)就更有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國銀行業(yè)績效考核一定要借鑒其他先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，立足于自身特點(diǎn)，走制度化、規(guī)范化的道路。 

 

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篇3

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;績效考評;績效管理

文章編號:1003-4625(2006)11-0058-03中圖分類號:F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

一、商業(yè)銀行績效管理的內(nèi)涵

在經(jīng)營管理活動中,績效是指一定時(shí)間內(nèi)員工以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程,它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。對組織而言,績效就是企業(yè)目標(biāo)在數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面完成的情況;對員工個(gè)人而言,績效是指個(gè)人完成工作任務(wù)的情況以及上級和同事對自己完成任務(wù)狀況的評價(jià)。組織績效與個(gè)人績效有著緊密的聯(lián)系,但實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績效并不一定保證實(shí)現(xiàn)了組織績效。只有在組織正確地制定了戰(zhàn)略計(jì)劃,并且將計(jì)劃目標(biāo)按一定關(guān)系層層分解到個(gè)人的時(shí)候,如果每個(gè)人都能達(dá)到組織要求,組織績效也就實(shí)現(xiàn)了。但如果組織制定的戰(zhàn)略存在重大失誤,即使每個(gè)人都成功實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績效,組織績效仍是失敗的。

以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光看,績效包括“績”和“效”兩層含義,“績”是業(yè)績,是效果,是能夠在企業(yè)賬面上顯示的各項(xiàng)指標(biāo),業(yè)績的背后反映出企業(yè)是否有效地實(shí)施了經(jīng)營管理。“效”是效率,是對企業(yè)運(yùn)營效率等方面的評價(jià),可以反映出企業(yè)的資源是否得到有效利用,投入產(chǎn)出比是否合理,工作流程是否科學(xué)等賬面上看不到的內(nèi)容。

由于績效主要體現(xiàn)為“效率”和“效果”,即“用正確的方法做正確的事情”。從商業(yè)銀行的特點(diǎn)來看,處于不同發(fā)展階段和經(jīng)營環(huán)境的銀行在經(jīng)營中追求的具體目標(biāo)有所不同,但根本的出發(fā)點(diǎn)是一致的,即滿足“安全性、流動性、盈利性”的資金“三性”原則,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化或價(jià)值最大化,績效管理必須服從銀行經(jīng)營的總目標(biāo)。

二、商業(yè)銀行績效管理的內(nèi)容

商業(yè)銀行的績效管理與其經(jīng)營戰(zhàn)略、價(jià)值取向及銀行一定時(shí)期的經(jīng)營目標(biāo)緊密相連,并對經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動和支持作用。因此,構(gòu)建基于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理框架,明確績效管理的內(nèi)容,對商業(yè)銀行績效管理體系的建立至關(guān)重要。

(一)績效管理目標(biāo)體系

制定合理的績效管理目標(biāo)體系是績效管理系統(tǒng)中最為重要的組成部分。合理的績效管理目標(biāo)體系有一個(gè)分層次展示的過程:組織目標(biāo),分支機(jī)構(gòu)目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo)等等。根據(jù)商業(yè)銀行的特點(diǎn),筆者認(rèn)為科學(xué)合理的績效管理目標(biāo)體系應(yīng)從銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)開始,確定整個(gè)銀行的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo),縱向上建立對分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵績效指標(biāo),橫向上定位對部門的關(guān)鍵績效指標(biāo),最后層層落實(shí)到崗位。

商業(yè)銀行績效管理的目標(biāo)體系必須符合商業(yè)銀行的經(jīng)營屬性,符合“效益性、安全性、流動性”的內(nèi)在需要,協(xié)調(diào)平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。注重長期目標(biāo),有利于商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展和增強(qiáng)核心競爭能力;注重短期目標(biāo),有利于解決商業(yè)銀行一定時(shí)期內(nèi)存在的問題,使目標(biāo)更加具有針對性和現(xiàn)實(shí)性。

(二)績效管理制度

績效管理制度是績效管理制度化、規(guī)范化的體現(xiàn),是保證績效管理有效落實(shí)的制度安排。

制定統(tǒng)一完整的績效管理制度,一定要結(jié)合商業(yè)銀行自身的特點(diǎn),考慮金融競爭外部環(huán)境和員工的理解能力,確?？冃Ч芾碇贫饶軌蚱鸬揭龑?dǎo)和約束廣大員工績效行為的導(dǎo)向作用,能夠成為績效管理工作健康順利推進(jìn)的堅(jiān)強(qiáng)后盾,能夠?qū)ι虡I(yè)銀行和廣大員工的績效改進(jìn)與提高起到積極的促進(jìn)作用。

(三)績效管理組織

績效管理是一個(gè)動態(tài)的管理過程,因此,必須建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織管理系統(tǒng)來保證目標(biāo)的落實(shí)。績效管理組織主要包括:

首先,成立由銀行高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理委員會。其次,以各部門、機(jī)構(gòu)為單位成立績效管理推進(jìn)小組,組織推進(jìn)績效管理工作。再次,成立以人力資源部為主導(dǎo)的績效管理支持和咨詢小組,培訓(xùn)各部門各單位人員績效管理的思想、方法和注意事項(xiàng)等內(nèi)容,并向全體員工宣傳。最后,績效管理推進(jìn)小組和支持、咨詢小組對績效考評實(shí)施全過程進(jìn)行跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況,及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn),及時(shí)對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

(四)績效管理程序

績效管理過程重點(diǎn)解決商業(yè)銀行管理者如何承接商業(yè)銀行戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績效管理程序,使商業(yè)銀行的績效目標(biāo)有效地落實(shí)到每一個(gè)管理者和員工身上,從而使績效管理和商業(yè)銀行的日常管理有機(jī)結(jié)合起來,使商業(yè)銀行的經(jīng)營管理戰(zhàn)略真正落到實(shí)處,從而實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的目標(biāo)。

商業(yè)銀行的績效管理程序,包括以下管理環(huán)節(jié):績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考評、績效反饋、結(jié)果運(yùn)用。

(五)商業(yè)銀行績效管理的方法

結(jié)合商業(yè)銀行確定的績效目標(biāo),筆者認(rèn)為以下方法具有實(shí)踐性和可操作性。

1.平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發(fā)的績效評估方法。該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績效:財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度。作為一種評估企業(yè)經(jīng)營績效的有效工具,平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來績效啟動因素的方法,具有戰(zhàn)略管理的功能。

與傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核方法相比,平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的全方位管理,揭示了財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)在聯(lián)系和重要性,避免了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)體系導(dǎo)致的機(jī)會主義、短期行為和對財(cái)務(wù)指標(biāo)的過度依賴。二是能夠幫助企業(yè)進(jìn)行充分的市場分析,由于平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)具有高度的關(guān)聯(lián)性,因而可以分析預(yù)測當(dāng)某些指標(biāo)變化時(shí)對其他指標(biāo)的影響。三是有利于上下級之間的信息溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè),促進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展。對于競爭激烈且充滿市場變數(shù)的銀行業(yè),平衡計(jì)分卡不失為一個(gè)極佳的績效管理工具。

2.經(jīng)濟(jì)增加值(簡稱EVA,英文全稱EconomicValueAdded),是指稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的經(jīng)營利潤。經(jīng)濟(jì)增加值的概念出自于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文,其核心思想是:一個(gè)公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時(shí)才能為股東帶來價(jià)值。將EVA價(jià)值與業(yè)績考核掛鉤,就構(gòu)成了EVA管理模式。

與傳統(tǒng)的績效考評體系相比,以EVA為核心的績效考評體系具有不可比擬的特點(diǎn)和優(yōu)勢,由于EVA可以反映和測度由于經(jīng)營行為導(dǎo)致銀行價(jià)值的真正增減變化,從而推動實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化,因此是縱向衡量銀行經(jīng)營單位持續(xù)業(yè)績改善的最佳標(biāo)準(zhǔn)。

3.價(jià)值樹分析法是以價(jià)值管理為核心的管理工具。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過程,是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像,通過價(jià)值樹的建立,能夠反映公司價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系,可以直觀地展現(xiàn)出“由誰?在什么時(shí)間?通過什么驅(qū)動因素?創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出。”運(yùn)用價(jià)值樹分析法,首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略,運(yùn)用價(jià)值分析找出關(guān)鍵績效領(lǐng)域,然后設(shè)計(jì)并確定對企業(yè)戰(zhàn)略具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),最后將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各個(gè)崗位,使績效考評建立在量化的KPI基礎(chǔ)上。

4.目標(biāo)管理法(簡稱MBO,ManagementByObjectives),是由美國著名企業(yè)管理專家彼得.德魯克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一書中提出來的一種管理制度。目標(biāo)管理就是管理組織的上下層人員一起制定他們的共同目標(biāo),根據(jù)每個(gè)管理人員對自己成果的預(yù)想來規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍和分目標(biāo),在規(guī)定的考評周期末由雙方對照原定目標(biāo)來考評實(shí)際績效,找出成績和不足,然后再制定下一個(gè)周期的績效目標(biāo)。

當(dāng)前目標(biāo)管理法廣泛應(yīng)用于銀行對分支機(jī)構(gòu)分解年度經(jīng)營計(jì)劃的過程中,筆者認(rèn)為,目標(biāo)管理法還可以作為績效管理的一種方法,在銀行部門及崗位KPI的分解、設(shè)置中發(fā)揮作用。

5.360度反饋(360-degreefeedback),又稱為多評估者評價(jià)或多角度反饋系統(tǒng)。它是由被評價(jià)者的上級、同事、下級或客戶以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者,從多個(gè)角度對被評價(jià)者進(jìn)行全方位的評價(jià),通過反饋評價(jià)結(jié)果,從而達(dá)到改變被評價(jià)者行為,提高工作績效,促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。360度反饋可以用來為組織的選拔、考核、發(fā)展、培訓(xùn)以及組織變革服務(wù)。在當(dāng)前銀行的績效考評中,360度反饋主要配合其他考評方式運(yùn)用。

三、商業(yè)銀行績效管理的設(shè)計(jì)

(一)健全績效管理組織,完善績效管理制度

通過建立績效管理組織,形成較完備的組織責(zé)任體系,可以動態(tài)監(jiān)控績效管理工作,加強(qiáng)協(xié)調(diào),及時(shí)反饋溝通,推動組織績效及員工個(gè)人績效的持續(xù)提高?？冃Ч芾斫M織可以包括績效管理推進(jìn)委員會辦公室和績效管理工作小組,分別負(fù)責(zé)績效管理推進(jìn)工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和實(shí)施。要順利實(shí)施績效管理,還必須建立一整套完善的績效管理制度,其包括如下要素:績效管理的宗旨和目的、原則、績效管理的對象范圍、績效管理的組織和領(lǐng)導(dǎo)、考評周期、考評內(nèi)容、考評手段和方法、考評程序與步驟流程、考評結(jié)果的要求、考評結(jié)果運(yùn)用與反饋等內(nèi)容。

(二)采用MBO模式,以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ),制定并分解績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度工作目標(biāo),再將年度工作目標(biāo)分解到各機(jī)構(gòu)、部門、崗位的過程,即明確員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效的過程。為了使銀行的短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起,可以分別對分支機(jī)構(gòu)、部門及崗位建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四種類型的KPI指標(biāo),使全行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各機(jī)構(gòu)、各部門及具體崗位的績效目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。

以縱向分支機(jī)構(gòu)為例,在財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)上,可以選擇:經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)損失率、中間業(yè)務(wù)收入、收入成本率等指標(biāo),指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)銀行戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整。

客戶衡量指標(biāo)可以選擇:市場占有率、新增對公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程指標(biāo)可選擇:單筆業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、各種營銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯(cuò)率、客戶經(jīng)理與潛在客戶接觸次數(shù)等。

學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)可以選擇:員工滿意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平增長率等。

(三)加強(qiáng)績效輔導(dǎo),改善溝通方式,增強(qiáng)溝通效果,增進(jìn)不同對象在績效管理過程中的相互理解,消除誤解和抵觸情緒,使員工與主管人員共同參與,員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系,共同完成績效目標(biāo)。

績效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié),也是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí),必須要與員工有足夠的溝通?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是考核者與被考核者雙方經(jīng)過充分交流,共同商定的。考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與。這樣做的好處是,員工在溝通中可以感受到績效管理不是與自己作對,而是為了齊心協(xié)力提高工作業(yè)績。同時(shí),員工在溝通中也可以明確其績效目標(biāo),并真正認(rèn)可考核辦法,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

績效溝通的形式有很多種,正式的、非正式的都可以采用,但有效的績效溝通都必須經(jīng)過認(rèn)真計(jì)劃,要有明確的目的性,并且應(yīng)該以制度形式固化下來。主要溝通形式包括會議溝通、書面報(bào)告、電話溝通等。

(四)改進(jìn)現(xiàn)有的績效信息收集方式,實(shí)現(xiàn)對各層各類人員工作績效的客觀衡量和及時(shí)監(jiān)督,幫助員工提高工作績效。

績效信息的收集和分析需要大量的時(shí)間、人力和財(cái)力,因此并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價(jià)值?

從流程上看,只要與績效有關(guān)的信息都需要收集,具體包括:目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到(未達(dá)到)的情況;員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評情況;證明績效突出或低下所需要的具體證據(jù);有關(guān)績效談話的記錄等。

從績效信息的收集方法看,主要采取工作記錄法、定期抽查法、項(xiàng)目評定法、關(guān)鍵事件記錄法等方法。

以分支機(jī)構(gòu)和部門績效信息的搜集為例:

分支機(jī)構(gòu)和部門績效信息可由該行現(xiàn)有信息系統(tǒng)產(chǎn)生,由相關(guān)部門生成信息并向績效管理推進(jìn)委員會辦公室提供?，F(xiàn)有信息系統(tǒng)不能提取的,由各部門指定專人負(fù)責(zé)記錄并向績效管理推進(jìn)委員會辦公室提供。同時(shí)為確?？冃畔⒌馁|(zhì)量,部門績效信息由指定的檢查人定期或不定期進(jìn)行檢查績效信息記錄的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,并做好檢查記錄。

對于崗位的績效信息,主要由各部門指定的專人負(fù)責(zé)記錄,并向部門績效管理工作小組提供,同時(shí)記錄人要定期將信息記錄向員工通報(bào),出現(xiàn)不一致時(shí),要認(rèn)真核查原始記錄,核實(shí)后,記錄人及時(shí)更改記錄。

四、幾點(diǎn)建議

從實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的角度考慮,績效管理不失為一種先進(jìn)的管理方法,但它不是靈丹妙藥,不能解決管理中遇到的所有問題。無論再好的管理工具,都要符合企業(yè)的實(shí)際情況,商業(yè)銀行推行績效管理,不僅要有健全的績效管理制度,同時(shí)還要有相關(guān)的配套措施來確?？冃Ч芾淼目茖W(xué)實(shí)施。

一是全面開展崗位評估,建立分類分層的崗位體系和薪酬體系。在績效管理實(shí)施前,商業(yè)銀行應(yīng)制定科學(xué)的崗位診斷體系,明確每個(gè)崗位的職能、職責(zé)、權(quán)利、工作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、準(zhǔn)入條件等,有效地將人力資源配置到不同崗位上。同時(shí)按各類人員對銀行經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同,為不同類型的崗位和人員設(shè)計(jì)不同的薪酬分配模式和激勵(lì)約束機(jī)制,從而建立分類分層的薪酬體系。

二是加大績效管理理論的培訓(xùn)力度,增進(jìn)各層級員工對績效管理的了解。商業(yè)銀行應(yīng)對所有員工進(jìn)行績效管理理論的系統(tǒng)培訓(xùn),讓所有員工對績效管理有一個(gè)正確的認(rèn)識。員工能否正確、全面、深刻地認(rèn)識和理解績效管理的目的和作用,將直接決定著他們對待績效管理的態(tài)度,也是績效管理能否成功推行的關(guān)鍵。

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【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 績效管理 績效評價(jià)

一、績效管理基本介紹

績效分為組織績效和個(gè)人績效，是指員工或者組織在一定的時(shí)間內(nèi)通過一定的途徑達(dá)到一定的工作結(jié)果的過程。在組織方面來看，績效就是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)關(guān)于業(yè)績目標(biāo)完成的數(shù)量，質(zhì)量以及效率的情況；在個(gè)人方面來看，是指個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)完成的工作事務(wù)的情況以及上級和同事對于工作結(jié)果的評價(jià)情況。組織績效和個(gè)人績效雖然分支為兩個(gè)個(gè)體，但之間有非常緊密的關(guān)系；良好的組織績效是良好的個(gè)人績效的積累；良好的個(gè)人績效的達(dá)成需要組織制定合理的發(fā)展規(guī)劃；因此，組織績效和個(gè)人績效是相互依存互相支持的兩個(gè)績效分支部分。

績效作為結(jié)果完成的過程，在完成結(jié)果前影響過程的因素稱之為影響績效的因素，可以分為三個(gè)方面：

員工因素：這方面包括員工個(gè)人的知識、能力、工作意識、工作態(tài)度、積極性等，是影響績效的最根本的因素。

組織因素：這方面包括工作的組織形式、組織對于企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃情況、任務(wù)與員工的劃分、權(quán)利的合理分配與監(jiān)管、企業(yè)文化的創(chuàng)造、團(tuán)對的管理與運(yùn)營、員工下屬的激勵(lì)與獎懲模式等，可以說，這一方面的因素是最復(fù)雜也是對最終績效后果影響最大的一方面因素。

環(huán)境因素：這方面因素包括企業(yè)組織所在地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律以及金融政策等，是相對重要的影響因素。

二、銀行的績效管理基本流程

銀行的績效管理通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)包括四個(gè)最基本的環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考評和績效反饋。

績效計(jì)劃：績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理的開始，是最為基礎(chǔ)的部分。銀行的績效計(jì)劃一般在銀行最初的發(fā)展方向，業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展策略計(jì)劃上。銀行在一個(gè)季度的開始，根據(jù)市場和銀行自身的情況制定適合銀行自身發(fā)展的計(jì)劃，基于最基本的邏輯性將銀行的業(yè)務(wù)目標(biāo)合理分配至銀行的各個(gè)崗位，使各個(gè)崗位承應(yīng)相關(guān)的發(fā)展任務(wù)與組織行使權(quán)力。在確定銀行的績效計(jì)劃時(shí)銀行往往會根據(jù)銀行資金的“效益性、安全性和流動性”切實(shí)合理地確定銀行的長期發(fā)展計(jì)劃和短期業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)計(jì)劃，將短期計(jì)劃和長期計(jì)劃合理的結(jié)合運(yùn)用使得銀行可以長期穩(wěn)定的發(fā)展下去。

績效輔導(dǎo)：銀行為了是組織績效和員工績效更好的結(jié)合緊密地聯(lián)系在一起，促進(jìn)二者的共同發(fā)展而設(shè)置了績效輔導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中，銀行會安排相應(yīng)的銀行領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行工作業(yè)務(wù)上的工作交流，使得員工清楚地明白在工作中的詳細(xì)細(xì)節(jié)包括如何做好，做到什么程度和何時(shí)做好等，領(lǐng)導(dǎo)也可以更加地了解員工的工作情況從而在下一季度中制定更加合理更加適合員工的銀行發(fā)展計(jì)劃。這樣信息的雙向性流通極大促進(jìn)了銀行的績效發(fā)展使銀行獲得更好的績效結(jié)果。

績效考評：績效考評，即銀行高層對于組織和員工績效的考評，有激勵(lì)和約束的雙重作用。合理的績效考評的實(shí)行可以激勵(lì)員工同時(shí)約束員工，提高員工的工作效率，形成銀行內(nèi)良心競爭為銀行達(dá)成最后良好的季度績效結(jié)果，但是，考評的負(fù)責(zé)人，考評的方式以及獎懲制度的制定都需要實(shí)際性和合理性，防止“激勵(lì)不夠，約束過度”的不良影響的出現(xiàn)。

績效反饋：績效反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾憝h(huán)節(jié)中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是對整個(gè)績效管理過程情況的反饋環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硇枰畔⒌某掷m(xù)流通，績效反饋環(huán)節(jié)就為績效管理信息的流通作出反應(yīng)。績效反饋能確?？冃Ч芾碚攉@得整個(gè)績效管理過程的信息，使績效管理者可以及時(shí)根據(jù)信息調(diào)整下一季度績效管理的具體細(xì)節(jié)，制定下一季度更好的績效管理計(jì)劃。

三、銀行績效管理的主要方法

（一）平衡計(jì)分卡

該方法是由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓教授共同開發(fā)出的績效管理辦法。中心思想是從四個(gè)角度進(jìn)行銀行的績效管理，分別是財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)成長角度。相對于以往以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要的考核方法，平衡計(jì)分卡更加注重于財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)成長內(nèi)在的聯(lián)系和重要性，使得績效管理更加地平衡均勻，更加適合銀行業(yè)多變的市場，成為當(dāng)前銀行業(yè)內(nèi)最為流行的績效管理工具。

（二）價(jià)值樹分析法

價(jià)值樹分析法類似于傳統(tǒng)的績效管理工具，其核心是價(jià)值管理。它以企業(yè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值產(chǎn)生為基準(zhǔn)，采取數(shù)字化的模式體現(xiàn)出價(jià)值的產(chǎn)生點(diǎn)以及驅(qū)動價(jià)值產(chǎn)生的因素，反應(yīng)出價(jià)值創(chuàng)造與組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)在關(guān)系。

（三）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是由美國企業(yè)家彼得?克魯提出，該管理法的核心思想是管理組織的上層和下層人員一起來制定目標(biāo)，根據(jù)每一個(gè)參與進(jìn)來的管理人員的個(gè)人構(gòu)想和目標(biāo)達(dá)成期望分配分目標(biāo)和劃定職責(zé)范圍，在一定的考評周期內(nèi)找出管理的不足在下一個(gè)周期進(jìn)行改進(jìn)，周而復(fù)始。

四、銀行績效管理的未來發(fā)展

目前銀行績效管理的發(fā)展處于一個(gè)上升的時(shí)期，越來越嚴(yán)峻的金融市場環(huán)境和愈發(fā)激烈的行業(yè)競爭使得銀行更加重視績效管理環(huán)節(jié)，在基礎(chǔ)的理論和環(huán)節(jié)有固定的模式下，銀行績效管理的方式隨著銀行資本結(jié)構(gòu)的變化和銀行業(yè)務(wù)市場份額比例的變化而呈現(xiàn)多元化，在績效管理方法上除了已經(jīng)提及的平衡計(jì)分卡、價(jià)值樹分析法以及目標(biāo)管理法外幾個(gè)主流的銀行績效管理辦法外，還有經(jīng)濟(jì)增加值法，360度反饋法等。金融市場發(fā)展的趨勢促使著銀行要加大對于績效管理的投入以提升自身在激烈市場中的競爭力?？梢钥匆姷氖牵谖磥淼慕鹑谑袌?，在有基礎(chǔ)管理理論的管理環(huán)節(jié)的前提下，應(yīng)市場的變化，還會有新的更好的績效管理辦法的出現(xiàn)，舊的帶有各種缺陷的績效管理辦法諸如以財(cái)務(wù)為中心的傳統(tǒng)績效管理辦法將被改進(jìn)或直接淘汰，銀行績效管理活動得到將得到更好的發(fā)展，最終成為銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中最為重要的環(huán)節(jié)之一。

參考文獻(xiàn)：

[1]張鑫睿.我國銀行業(yè)績效評價(jià)體系研究[J].財(cái)會學(xué)習(xí).2015（8）.

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1．績效考評體系雖然經(jīng)過多次調(diào)整完善，但是一直都沿用多指標(biāo)加權(quán)體系，效益指標(biāo)的核心導(dǎo)向作用難以充分發(fā)揮，有時(shí)并不能指示明確的經(jīng)營導(dǎo)向，在考核范圍上一直沒有突破，仍然是單緯度的績效考核，沒有實(shí)施分產(chǎn)品、分機(jī)構(gòu)、分部門的三維考評體系。

2．限于考核方法和數(shù)據(jù)來源，績效考評主要是對過去業(yè)績的評價(jià)和當(dāng)期業(yè)績的考核，沒有從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，對遠(yuǎn)期績效關(guān)注不夠，難以將遠(yuǎn)期的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)引入當(dāng)期的考評之中，難以衡量當(dāng)期經(jīng)營對長期績效的影響。如果與現(xiàn)有干部任用制度聯(lián)系起來，將會帶來很多問題。

3．考核中的平均主義現(xiàn)象依然存在?？冃Э己说氖杖敕峙浯笾掳垂芾砣藛T和員工兩大類別進(jìn)行分配，對于各部門工作任務(wù)完成情況有量化指標(biāo)進(jìn)行考核，但對員工沒有具體的量化考核指標(biāo)，大多是定性考核，只要沒出大問題，在進(jìn)行收入分配時(shí)，各部門仍然采取平均分配。這種考核結(jié)果給員工工作積極性帶來負(fù)面影響，不能充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)機(jī)制作用。

4．考核指標(biāo)缺乏相對穩(wěn)定性和統(tǒng)一性。以往的考核過程存在著一年一變甚至一年幾變的隨意性和不穩(wěn)定性，導(dǎo)致被考核者無所適從。如果績效考核中的各項(xiàng)指標(biāo)每年都處于變化之中，那么考核結(jié)果在一定程度上就失去了可比性和參考價(jià)值。在同一年度考核中，又臨時(shí)出臺部分考核任務(wù)和政策，有重復(fù)考核現(xiàn)象。

5．考核時(shí)只注重各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況，沒有考慮各項(xiàng)指標(biāo)完成的成本高低。各部門只注重各自的任務(wù)指標(biāo)完成，會不惜代價(jià)的進(jìn)行成本投入，不能適應(yīng)商業(yè)銀行改革的需要。而且，以往的考評體系多注重一些規(guī)模、發(fā)展指標(biāo)，綜合考評對全行的各類考核整合力度不夠，導(dǎo)致對規(guī)模擴(kuò)張控制力度不足。

遵循薪酬激勵(lì)公平、競爭、經(jīng)濟(jì)、法治的原則，按照“職責(zé)明晰、利益互動、目標(biāo)量化、考核到崗、按績計(jì)酬”的總體思路，因崗、因人設(shè)定績效工資分配方案，突出個(gè)人績效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科學(xué)，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬在經(jīng)營管理中的激勵(lì)作用。

1．開展工作崗位分析。開展工作崗位分析是制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的前提和基礎(chǔ)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部的員工構(gòu)成成分繁雜，不同的崗位有不同的要求和特點(diǎn)。進(jìn)行工作崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基本職能，只有通過工作崗位分析，才能開展產(chǎn)生工作職位說明書，從而可以得到崗位價(jià)值評估和崗位績效考核指標(biāo)的核定，也才能使我們對崗位和績效得到一種科學(xué)合理公正的評價(jià)與認(rèn)可。同時(shí)，員工通過工作職位說明書，對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

2．重構(gòu)考核指標(biāo)體系。根據(jù)中國銀監(jiān)會的監(jiān)管要求和現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展方向，改革后的考評模式應(yīng)由外延擴(kuò)展型變?yōu)榭冃r(jià)值型。其特征為：價(jià)值型指標(biāo)數(shù)量明顯多于規(guī)模型指標(biāo)；價(jià)值型指標(biāo)權(quán)重明顯大于規(guī)模型權(quán)重。提高指標(biāo)的綜合性，構(gòu)建以少量核心指標(biāo)為主體，結(jié)合部分針對當(dāng)期工作重心的輔助指標(biāo)，融合相對評價(jià)指標(biāo)與絕對預(yù)算指標(biāo)的指標(biāo)體系。以提高績效考評的科學(xué)性和合理性，綜合衡量分行的資本盈利能力，引導(dǎo)資源配置方向，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，銀行考核指標(biāo)體系應(yīng)進(jìn)行以下幾個(gè)方面的調(diào)整：

第一，引入模擬經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）單項(xiàng)排名指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值作為衡量公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改善的重要指標(biāo)，充分考慮了財(cái)務(wù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本，涵蓋了公司價(jià)值創(chuàng)造過程中的主要因素，應(yīng)作為考核的核心指標(biāo)。但由于該指標(biāo)系絕對指標(biāo)，不宜于直接進(jìn)行行際間的比較，故對其不進(jìn)行考評計(jì)分，只按照指標(biāo)值的高低進(jìn)行排名，以突出反映各行對全行價(jià)值增值的貢獻(xiàn)水平。

第二，增加集約經(jīng)營度指標(biāo)。針對國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)人員多、中間收入增長慢、資源配置效率低下等問題，為優(yōu)化系統(tǒng)性資源配置，形成有效的經(jīng)營合力，需要增設(shè)集約經(jīng)營度指標(biāo)，并從點(diǎn)均存款、卡均銀行卡業(yè)務(wù)收入、人均標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)和人均國際結(jié)算收入四個(gè)方面考核各行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況和投入產(chǎn)出水平，以引導(dǎo)各級銀行不斷提高核心競爭力。

第三，增加中長期貸款占比指標(biāo)。增加中長期貸款占比指標(biāo)，規(guī)定上限，以加強(qiáng)全行流動性風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步縮小流動性缺口和利率敏感性缺口。

第四，增加內(nèi)控管理指標(biāo)。增加內(nèi)控管理指標(biāo)，加大對違規(guī)經(jīng)營、案件事故的處罰力度，促進(jìn)各級銀行不斷提高經(jīng)營管理水平。

第五，完善指標(biāo)計(jì)算口徑。完善指標(biāo)計(jì)算口徑，取消重復(fù)考核和操作性較差的部分指標(biāo)。如為有效抑制個(gè)別銀行日益膨脹的固定資產(chǎn)投資需求，提高緊缺資源的使用效率，借鑒中國銀監(jiān)會成本收入比率考核指標(biāo)的計(jì)算方法，調(diào)整收入費(fèi)用率指標(biāo)計(jì)算口徑（在費(fèi)用口徑中增加當(dāng)期固定資產(chǎn)折舊部分），并用成本收入比率指標(biāo)代替收入費(fèi)用率指標(biāo)。為遏制存款市場的惡性競爭，可考慮取消存款市場占有率考核指標(biāo)。

篇6

一、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）績效考核考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核目前的績效考核比較偏重于對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績效考核指標(biāo)并不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要是因?yàn)?，一方面?cái)務(wù)指標(biāo)主要來自于財(cái)務(wù)報(bào)表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財(cái)務(wù)結(jié)果，而財(cái)務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時(shí)也加大了銀行未來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對銀行信譽(yù)提升、品牌創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實(shí)現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵(lì)目前商業(yè)銀行績效考核辦法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營費(fèi)用、被考核員工的工資獎金報(bào)酬收入直接掛鉤，短期激勵(lì)過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵(lì)的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)重情形，薪酬偏重短期激勵(lì)也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時(shí)，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵(lì)過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵(lì)水平被強(qiáng)行拉開，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進(jìn)一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機(jī)制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度。績效考核很難調(diào)動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認(rèn)為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實(shí)踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實(shí)，認(rèn)為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵(lì)、獎懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長遠(yuǎn)績效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。同時(shí)，由于績效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個(gè)完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施

（一）建立合理多維績效評價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績效評價(jià)體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過于注重銀行短期利益的財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計(jì)價(jià)機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強(qiáng)績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)。績效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程。在設(shè)計(jì)績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計(jì)劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時(shí)改進(jìn)工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應(yīng)將意見結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長期競爭力。（三）積極完善激勵(lì)獎勵(lì)制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵(lì)手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營行為。同時(shí)，引入員工能力考核機(jī)制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機(jī)制帶來的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點(diǎn)的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵(lì)的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實(shí)發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強(qiáng)員工責(zé)任意識、指導(dǎo)員工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會影響績效考核實(shí)施的效果和可信性。一要建立完善的會計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對各級機(jī)構(gòu)和個(gè)人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個(gè)績效考核的測量評價(jià)和信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理人員實(shí)施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過對財(cái)務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動來實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)，通過校驗(yàn)系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問題及時(shí)進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個(gè)績效考核系統(tǒng)的合理性和增強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)同感。

作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟(jì)南分行

篇7

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行存貸款利率風(fēng)險(xiǎn)防范

近年來，我國利率市場化進(jìn)程持續(xù)加快，標(biāo)志性事件是存款利率放開上浮幅度，貸款利率實(shí)現(xiàn)LPR（貸款市場報(bào)價(jià)利率）全面應(yīng)用。隨后，央行又放開信用卡透支利率，由發(fā)卡銀行與持卡人協(xié)商確定透支利率。利率市場化進(jìn)程的穩(wěn)步推進(jìn)，既為商業(yè)銀行提供了更為市場化、公開、透明、自主的經(jīng)營環(huán)境，同時(shí)也對其利率管理帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如果內(nèi)部管理失當(dāng)，將對監(jiān)管政策執(zhí)行、經(jīng)營績效考核、客戶關(guān)系維護(hù)等方面造成壓力。加強(qiáng)存貸款利率的內(nèi)部控制已迫在眉睫。

一、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)符合國家宏觀政策和監(jiān)管導(dǎo)向

（一）商業(yè)銀行存貸款管理必須符合監(jiān)管要求

盡管國家宏觀政策對利率進(jìn)行市場化改革，但并不是對利率沒有管理，而是由國家直接統(tǒng)攬的直接管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行自主管理利率定價(jià)，監(jiān)管部門仍然會采取相應(yīng)管理措施。因此，在存貸款利率的執(zhí)行上，商業(yè)銀行仍要遵循監(jiān)管部門的利率政策。比如，國家對社會福利企業(yè)、民族企業(yè)、近期的抗疫企業(yè)貸款都有專門的利率優(yōu)惠政策，這也是商業(yè)銀行在發(fā)放貸款時(shí)必須遵守的。對于存款利率，盡管放開了存款利率上限，但并沒有取消存款基準(zhǔn)利率，商業(yè)銀行開展存款業(yè)務(wù)還應(yīng)該在央行公布的基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上進(jìn)行上浮報(bào)價(jià)。同時(shí)，央行已叫停定期存款提前支取按實(shí)存期限靠檔計(jì)息、大額活期存款按特定期限定期存款計(jì)息等創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣，這也是商業(yè)銀行所必須遵守的。對于結(jié)構(gòu)性存款，要確保具備相應(yīng)的真結(jié)構(gòu)，嚴(yán)禁以結(jié)構(gòu)性存款利率吸攬一般性存款。當(dāng)然，對于存貸款利率，銀保監(jiān)會也嚴(yán)格要求所有商業(yè)銀行執(zhí)行央行的利率報(bào)價(jià)政策，嚴(yán)禁以貸攬存、以貸收費(fèi)、存貸掛鉤、通過利率優(yōu)惠的方式進(jìn)行息轉(zhuǎn)費(fèi)操作。

（二）商業(yè)銀行存貸款利率應(yīng)嚴(yán)格遵守利率自律機(jī)制出臺的政策規(guī)定

為確保存貸款利率放開之后商業(yè)銀行之間的公平、有序競爭，由央行倡導(dǎo)成立了市場利率定價(jià)自律機(jī)制，作為銀行間的自律組織，要求各成員銀行約束自己的報(bào)價(jià)行為，在日常經(jīng)營管理過程中采取理性的報(bào)價(jià)策略，避免不計(jì)成本地開展無序存貸款競爭，破壞正常的金融秩序。按照自律機(jī)制的要求，各商業(yè)銀行應(yīng)制定各自的存貸款利率管理政策下發(fā)全行執(zhí)行，也就是說，在全國范圍內(nèi)，一家銀行內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行統(tǒng)一的存貸款利率報(bào)價(jià)政策，利率具體執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的頒布由央行變成了各商業(yè)銀行總行，由總行高管層確定一段時(shí)期內(nèi)的利率定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。利率定價(jià)自律機(jī)制的另一個(gè)功能是成員銀行之間的報(bào)價(jià)協(xié)調(diào)，同等規(guī)模的商業(yè)銀行基本采取相同的利率報(bào)價(jià)政策，并形成統(tǒng)一的意見，同時(shí)考慮不同存貸款規(guī)模大小銀行之間的競爭力差異，對不同銀行的報(bào)價(jià)采取一定程度的差別化，使中小銀行在競爭中更具話語權(quán)。當(dāng)然，利率報(bào)價(jià)自律機(jī)制確定的存貸款利率報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)制執(zhí)行的，在自律機(jī)制內(nèi)部，設(shè)立了專門的秘書處來受理不同銀行之間因利率報(bào)價(jià)的違規(guī)操作而引起的投訴，提交自律機(jī)制委員會進(jìn)行討論，對違規(guī)商業(yè)銀行進(jìn)行懲處，形成懲戒措施，以避免無序競爭獲得不當(dāng)?shù)美?。對于處理結(jié)果，要報(bào)備央行，作為央行的評價(jià)依據(jù)，在MPA（宏觀審慎評估體系）考核中予以扣分處理。而MPA的結(jié)果，對于商業(yè)銀行經(jīng)營管理的影響是廣泛的，既涉及對一家銀行的整體監(jiān)管評價(jià)，又涉及商業(yè)銀行從央行獲得的各種政策資源的支持。

（三）利率政策要堅(jiān)守支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)、普惠金融、國家重大區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展的要求

在抗擊肺炎疫情的過程中，凸顯了實(shí)體經(jīng)濟(jì)、中小微企業(yè)對經(jīng)濟(jì)社會的支撐作用，但這些企業(yè)也正是資金比較緊張、急需商業(yè)銀行支持的企業(yè)。在體現(xiàn)對這些企業(yè)的真正支持力度上，放寬貸款標(biāo)準(zhǔn)是一方面，實(shí)行優(yōu)惠貸款利率也是很重要的一環(huán)。中央和地方各級財(cái)政部門紛紛出臺資金補(bǔ)貼支持的同時(shí)，央行和銀保監(jiān)會也要求降低貸款利率，各商業(yè)銀行為此都出臺了相應(yīng)的利率差別化定價(jià)政策，對這些企業(yè)執(zhí)行優(yōu)惠利率，以降低其融資成本、減輕經(jīng)營成本壓力。此外，國家對不同類別的企業(yè)仍有不同的利率支持政策。比如，區(qū)域協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，作為國家層面布局的京津冀、長三角、粵港澳大灣區(qū)、成渝雙城經(jīng)濟(jì)圈、中部新區(qū)等的建設(shè)，要求各商業(yè)銀行加大資金支持力度，降低資金融通成本，使這些區(qū)域的協(xié)同發(fā)展盡快取得實(shí)效。

二、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)有助于提升經(jīng)營管理水平

（一）存貸款利率的報(bào)價(jià)要與客戶關(guān)系維護(hù)緊密結(jié)合

存貸款利率作為銀行與客戶合作的基本業(yè)務(wù)要素，對客戶來說，當(dāng)然是存款利率越高越好，貸款利率越低越好。而對于經(jīng)營資金的商業(yè)銀行來說，營利的基礎(chǔ)卻是存款利率越低越好，貸款利率越高越好。在利率管制的背景下，央行規(guī)定了利率標(biāo)準(zhǔn)，雙方照此執(zhí)行即可，基本沒有討價(jià)還價(jià)的余地。而在利率市場化的大方向下，利率放開就使銀行與客戶的利率談判成為不可回避的一環(huán)。在雙方談判的過程中，各自的實(shí)力對比決定著利率定價(jià)的話語權(quán)。能夠?yàn)殂y行帶來巨大業(yè)務(wù)份額、使商業(yè)銀行存貸款規(guī)模迅速激增的大客戶對銀行利率的定價(jià)權(quán)影響就大，甚至能左右銀行的報(bào)價(jià)，而大量中小企業(yè)及個(gè)人客戶，則在談判中處于劣勢地位。這是事實(shí)，然而卻不是銀行經(jīng)營的全部。商業(yè)銀行與客戶的合作不僅是獨(dú)立的單筆存貸款業(yè)務(wù)，還廣泛涉及賬戶管理，支付結(jié)算，咨詢顧問，信息服務(wù)，資金托管，資產(chǎn)管理，跨銀行業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)、基金、信托、債券等一系列領(lǐng)域，僅支付結(jié)算一項(xiàng)，就涉及票據(jù)、匯款、信用卡等資金劃付方式的選擇和資金到賬效率、收費(fèi)水平等方面，因此，盡管商業(yè)銀行面臨客戶對存貸款報(bào)價(jià)的壓力，各商業(yè)銀行之間的競爭也越來越激烈，但在報(bào)價(jià)基準(zhǔn)之外，商業(yè)銀行還應(yīng)從維護(hù)客戶關(guān)系的角度，通過提供更豐富的產(chǎn)品、更方便的服務(wù)渠道、更具人性化和符合客戶心理需求的營銷方式來降低對存貸款報(bào)價(jià)的壓力，通過為客戶提供更多的資金增值服務(wù)，以更好地維護(hù)與客戶的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶雙贏的結(jié)果，確保雙方長期緊密合作。

（二）注重銀行同業(yè)的利率水平對比，確保競爭優(yōu)勢和應(yīng)有的收益水平

隨著利率市場化向縱深發(fā)展，各銀行之間的利率水平也越來越呈現(xiàn)出差異化。盡管全國自律機(jī)制規(guī)定了存款的報(bào)價(jià)上限，貸款利率也有一個(gè)公認(rèn)的報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但利率執(zhí)行效果卻在不突破自律標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管合規(guī)的前提下，各銀行之間大相徑庭。有的營銷部門和分支機(jī)構(gòu)關(guān)注同業(yè)之間對客戶利率報(bào)價(jià)的比較，尤其是自身利率報(bào)價(jià)的劣勢，借以作為向管理層和上級機(jī)構(gòu)申請調(diào)減考核任務(wù)和增加政策支持的砝碼，卻沒有分析自身的利率報(bào)價(jià)優(yōu)勢。實(shí)際上，一家銀行對客戶利率的報(bào)價(jià)水平是否合理，可以通過同業(yè)之間利差收益水平的高低來加以驗(yàn)證。如果一家銀行的存貸款利差水平在同業(yè)居于領(lǐng)先地位，則可以部分證明利率報(bào)價(jià)水平的合理性，但如果利差水平在同業(yè)比較中處于下游水平，而營銷部門和分支機(jī)構(gòu)又在頻繁抱怨對客戶利率報(bào)價(jià)的競爭劣勢，則只能說明利率管理部門的利率政策沒有得到充分執(zhí)行，在與同業(yè)競爭過程中，仍將利率報(bào)價(jià)作為唯一手段，而沒有通過細(xì)分客戶、滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造增值服務(wù)來提高銀行收益。

（三）協(xié)同考量存款利率和貸款利率，提升商業(yè)銀行營利水平

隨著商業(yè)銀行股份制改造的完成，公司治理機(jī)制日趨完善。在資金管理上，統(tǒng)一采用內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（FTP）管理模式，針對存款和貸款分別制定不同的內(nèi)部價(jià)格，這大大減輕了分支機(jī)構(gòu)的資金管理壓力，吸收的存款直接上存總行，發(fā)放貸款則由總行統(tǒng)一配置資金，內(nèi)部價(jià)格在全國甚至全球分支機(jī)構(gòu)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。這種管理會計(jì)模式盡管有其獨(dú)特的優(yōu)勢，但隱藏的弊端也逐漸顯露。內(nèi)部價(jià)格的層層傳導(dǎo)呈現(xiàn)出一種逐級衰減的效果，及至最基層，內(nèi)部價(jià)格的呈現(xiàn)并不直觀，這極易導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)不計(jì)成本地吸攬存款和發(fā)放貸款，只要將業(yè)務(wù)做成便萬事大吉。而在實(shí)行內(nèi)部計(jì)價(jià)模式之前，存款與貸款的價(jià)格對所有人都是公開的，如果存貸款發(fā)生了利差倒掛，或者存貸款之間的利差急劇縮小，基層機(jī)構(gòu)會自主調(diào)整業(yè)務(wù)的選擇，有些虧本的業(yè)務(wù)品種會直接拒絕，利率的價(jià)格作用得以充分發(fā)揮。因此，對于基層機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化存款利率與貸款利率的直接對比，加強(qiáng)利率的直觀性，而不是完全隔離存款和貸款利率，是在執(zhí)行FTP管理模式下需要補(bǔ)充和完善的管理內(nèi)容。

三、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)注重加強(qiáng)體制機(jī)制建設(shè)

（一）完善商業(yè)銀行利率內(nèi)部控制體系，提高監(jiān)督檢查效能

利率市場化使商業(yè)銀行面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)加劇，而經(jīng)營的日趨多元化又使操作風(fēng)險(xiǎn)聚集。在這種背景下，強(qiáng)化利率內(nèi)部控制制度的體系化建設(shè)就勢在必行。加強(qiáng)制度建設(shè)，各商業(yè)銀行的利率戰(zhàn)略管理已基本成型，出臺了全面的利率管理框架來約束和指導(dǎo)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著利率市場化的深入推進(jìn)，利率制度向營銷部門和內(nèi)控合規(guī)部門的覆蓋是必要的。營銷部門應(yīng)制定具有指導(dǎo)性的利率報(bào)價(jià)談判體系，并向全行推廣執(zhí)行，這一體系應(yīng)考慮客戶的承受和接納能力，確保維護(hù)與客戶的關(guān)系，保持與自身相匹配的業(yè)務(wù)份額。同時(shí)又要使?fàn)I銷部門切實(shí)擔(dān)負(fù)起利率管理的職責(zé)，不能為了迎合客戶而一味地放松利率報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，造成銀行增量不增效，要時(shí)刻檢驗(yàn)本部門本業(yè)務(wù)條線對利率政策的執(zhí)行效果，確保貫徹執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的利率政策意圖，并通過具體的業(yè)務(wù)跟蹤，以發(fā)現(xiàn)利率執(zhí)行過程中存在的偏差和錯(cuò)誤，及時(shí)予以糾正，確保利率執(zhí)行準(zhǔn)確到位。內(nèi)控合規(guī)部門也應(yīng)建立一套完整的利率內(nèi)部控制監(jiān)督評價(jià)體系和內(nèi)部審計(jì)檢查流程，從內(nèi)部審計(jì)的視角發(fā)現(xiàn)利率政策與實(shí)際業(yè)務(wù)不相匹配的環(huán)節(jié)，提示利率管理部門及時(shí)予以修訂完善。同時(shí)，通過系統(tǒng)的現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查，來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)營銷和操作過程中存在的利率差錯(cuò)和潛在風(fēng)險(xiǎn)因素，對被審計(jì)機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行利率執(zhí)行情況全面檢視，提高其利率制度執(zhí)行的精準(zhǔn)度，有效降低各種利率風(fēng)險(xiǎn)。

（二）做好績效評價(jià)，科學(xué)考核利率執(zhí)行效果

利率政策執(zhí)行的效果好壞，需要通過科學(xué)的績效考核辦法來進(jìn)行評價(jià)。隨著利率市場化給商業(yè)銀行帶來空前的利差收益壓力，商業(yè)銀行加大了對利率相關(guān)指標(biāo)的考核力度。存款付息率、貸款收益率、存貸款利差水平等逐步列入績效考核體系，為營銷部門和分支機(jī)構(gòu)指明了經(jīng)營的戰(zhàn)略重點(diǎn)。然而，盡管如此，由于各方面條件的制約，這些考核指標(biāo)的效果還沒有充分發(fā)揮出來。一是經(jīng)營績效考評體系設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)偏多、利率相關(guān)的考核指標(biāo)所占的比重不大，或者不足以引起被考評單位的重視，使其可以通過其他指標(biāo)的得分結(jié)果來抵補(bǔ)利率相關(guān)指標(biāo)的失分。二是在業(yè)務(wù)規(guī)模導(dǎo)向的考評體系中，利率相關(guān)指標(biāo)的考評總體上是與業(yè)務(wù)規(guī)?？己讼嘧蟮?，在兩相沖突的背景下，各被考評單位寧肯選擇業(yè)務(wù)規(guī)模的考核得分。因?yàn)槔士己酥笜?biāo)往往非一日之功便可成就，大多需要扎實(shí)的基礎(chǔ)管理、多年的業(yè)務(wù)積累和員工素質(zhì)的提升，而業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)谒俣壬弦斓枚?，因此有的商業(yè)銀行不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，而對利率管理的改善投入精力不足。三是在經(jīng)營績效考評辦法之外，對營銷部門和分支機(jī)構(gòu)的專項(xiàng)評價(jià)往往多以存貸款、利潤、營業(yè)收入等直觀的指標(biāo)為主，對于利率的重視程度往往沒有那么高。因此，應(yīng)通過強(qiáng)化專項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)，直擊被考評單位的痛點(diǎn)，采取措施提高利率管理的效果，發(fā)揮經(jīng)營績效考評辦法和專項(xiàng)評價(jià)的導(dǎo)向作用，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)注重防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)

（一）注重防范利率市場化走勢下面臨的利率波動風(fēng)險(xiǎn)

盡管利率市場化進(jìn)程已推進(jìn)多年，但由于我國對金融業(yè)長期的強(qiáng)監(jiān)管態(tài)勢，以及銀行貸款在企業(yè)融資比例中的持續(xù)一家獨(dú)大，商業(yè)銀行距離利率市場化的要求還相去甚遠(yuǎn)。這突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是利率報(bào)價(jià)體系仍不是市場化的。盡管各商業(yè)銀行的利率管理部門名義上采用的是參照市場化的利率報(bào)價(jià)體系，但這種報(bào)價(jià)基本上是管理層直接決定的，僅僅參考了一些研究成果和已有執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，并未真正與市場掛鉤。這種利率報(bào)價(jià)體系確定之后，下發(fā)全國分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行，很少考慮各地的區(qū)域差別、客戶差別。二是營銷部門和人員沒有對客戶報(bào)價(jià)的市場化操作經(jīng)驗(yàn)，利率價(jià)格只是照搬上級行的統(tǒng)一規(guī)定，不具備結(jié)合客戶需求、客戶接受程度、同業(yè)差異和自身營利需求等現(xiàn)實(shí)要素，進(jìn)行市場化報(bào)價(jià)的能力和主動性。三是缺少必要的利率避險(xiǎn)工具。在市場化背景下，利率的跌宕起伏是隨行就市、瞬息萬變的，走勢逆轉(zhuǎn)可能瞬間發(fā)生。但由于長期的利率管制造就的思維固化，商業(yè)銀行對利率避險(xiǎn)產(chǎn)品工具的開發(fā)極不到位。從商業(yè)銀行內(nèi)部來看，外幣利率避險(xiǎn)產(chǎn)品較為豐富，而人民幣產(chǎn)品則極其匱乏，基本仍處于開發(fā)或初期試點(diǎn)階段。為適應(yīng)利率市場化的大趨勢，商業(yè)銀行利率管理的工作重心應(yīng)向基層機(jī)構(gòu)傾斜，通過必要的培訓(xùn)和宣傳對基層營銷部門和人員培養(yǎng)市場化報(bào)價(jià)的理念和技能，挖掘其向客戶進(jìn)行市場化報(bào)價(jià)以實(shí)現(xiàn)客戶滿意和銀行增收互利雙贏效果的潛能，避免簡單地被動執(zhí)行利率報(bào)價(jià)規(guī)定。同時(shí)，銀行也有必要參照外幣的利率避險(xiǎn)產(chǎn)品體系，開發(fā)更多的人民幣利率避險(xiǎn)產(chǎn)品，在滿足客戶需求的同時(shí)降低銀行的利率損失風(fēng)險(xiǎn)。

（二）在銀行產(chǎn)品日趨復(fù)雜的背景下防范利率執(zhí)行中的操作風(fēng)險(xiǎn)

篇8

關(guān)鍵詞：績效評價(jià)；上市銀行；EVA；驅(qū)動因素

中圖分類號：F83文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

EVA因其自身優(yōu)越性已經(jīng)日益得到我國商業(yè)銀行的重視和應(yīng)用。2003年10月，建設(shè)銀行開始實(shí)施以EVA為核心的績效考評體系；農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行分別于2005年、2006年開始實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理辦法和以EVA為核心指標(biāo)的綜合績效考核辦法；交通銀行、招商銀行等股份制銀行也在積極拓展、改進(jìn)和加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本管理，開始嘗試新的績效考核體系。

然而，學(xué)術(shù)上關(guān)于我國商業(yè)銀行EVA驅(qū)動因素的研究較少。朱建武（2005）在計(jì)算中小銀行26個(gè)樣本的EVA回報(bào)率基礎(chǔ)上研究其與公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系，結(jié)果得出中小銀行成長中EVA回報(bào)率的提升并不取決于是否能夠公開上市融資與能否跨區(qū)域經(jīng)營等規(guī)模擴(kuò)張手段，而在于建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)與健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制；關(guān)新紅（2006）對影響商業(yè)銀行創(chuàng)值活動的諸多因素進(jìn)行了系統(tǒng)的理論分析，分別從宏觀、微觀兩個(gè)角度來探討，認(rèn)為社會穩(wěn)定狀況、經(jīng)濟(jì)增長、社會信用體系的完善程度、法人治理結(jié)構(gòu)的完善程度、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)防范與控制能力、經(jīng)營管理水平等都在一定程度上影響著銀行的增值增效；鄭東巖（2006）對銀行業(yè)提高經(jīng)濟(jì)增加值的途徑，從存貸款營銷結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)管理、降低資本成本、提高中間業(yè)務(wù)收入、深化成本費(fèi)用管理等方面提出了大概思路；鄭鳴、林潘穎（2006）對我國商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng)造能力實(shí)證研究表明，我國商業(yè)銀行可通過股權(quán)改革、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化。

二、我國上市銀行EVA驅(qū)動因素實(shí)證分析

評價(jià)我國商業(yè)銀行的經(jīng)營績效，最終目的不僅僅是測算出銀行EVA指標(biāo)的絕對數(shù)據(jù)和相對數(shù)據(jù)，重要的是要找出驅(qū)動銀行EVA的主要因素，從而可以有針對性地采取措施，以有效提升國內(nèi)銀行業(yè)的競爭力。所以，在本文中未詳細(xì)說明上市銀行EVA的測算過程。EVA數(shù)據(jù)是根據(jù)鄒志明在其論文《上市銀行EVA與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績效指標(biāo)模擬測算與分析》中的測算方法計(jì)算得出。

1、樣本的選擇和說明。結(jié)合下面的實(shí)證分析需要，在此對相關(guān)年份的樣本銀行進(jìn)行了相應(yīng)的取舍調(diào)整，最后選定了14家銀行，共36份樣本數(shù)據(jù)，時(shí)間跨度為2004～2006年。實(shí)證分析所用數(shù)據(jù)均根據(jù)樣本銀行網(wǎng)站公布的各年年報(bào)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表計(jì)算整理而得。

2、變量說明。將所有指標(biāo)確定為：TA總資產(chǎn)、FA/TA固定資產(chǎn)凈值/總資產(chǎn)（%）、CAR資本充足率（%）、NL不良貸款率（%）。選用EVA回報(bào)率REVA經(jīng)濟(jì)增加值/資本總額（%）將更為準(zhǔn)確地反映出銀行價(jià)值創(chuàng)造的高低。

3、模型構(gòu)建。本文研究的重點(diǎn)是基于EVA價(jià)值評價(jià)指標(biāo)來分析銀行價(jià)值創(chuàng)造能力的影響因素，那么，REVA就是被解釋變量，TA、FA/TA、CAR、NL為解釋變量。首先對所有自變量進(jìn)行相關(guān)系數(shù)分析。變量之間的兩兩相關(guān)性不強(qiáng)，認(rèn)為不存在多重共線性問題，在后面回歸分析的結(jié)果中還可以看方差膨脹因子VIF的值來進(jìn)一步判斷。另外，考慮到資產(chǎn)總額TA為數(shù)量指標(biāo)，與其他比率指標(biāo)相差太大，同時(shí)采用自然對數(shù)的形式能使變量關(guān)系趨向線性化，并可以達(dá)到部分減少異方差問題的目的。于是，建立多元線性回歸模型如下：

REVA=C+?茁1LNTA+?茁2FA/TA+?茁3CAR+?茁4NL+?著

4、多元回歸檢驗(yàn)結(jié)果與分析。根據(jù)整理過的樣本數(shù)據(jù)，利用上述模型通過SPSS11.5統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行線性回歸，結(jié)果表明：C=48.326，B1=1.429，B2=-7.923，B3=-1.567，B4=-0.790。方差膨脹因子VIF均在5以下，說明并不存在突出的多重線性相關(guān)問題。模型擬合優(yōu)度為0.308，表明所分析的驅(qū)動因素大約解釋了銀行EVA值的30.8%的變化，能夠給本文的進(jìn)一步研究提供理論依據(jù)。其中，資產(chǎn)總額、固定資產(chǎn)投資比例、資本充足率等變量均在5%的顯著性水平上通過了檢驗(yàn)，不良貸款率指標(biāo)也在10%的水平上統(tǒng)計(jì)顯著。

三、結(jié)論

通過上述分析可以看出，從資產(chǎn)質(zhì)量方面看，同時(shí)加強(qiáng)存貸款管理，降低不良貸款率才是提高經(jīng)營績效的辦法；從資產(chǎn)管理方面看，固定資產(chǎn)作為一種固化資產(chǎn)，變現(xiàn)能力很差，而且作為長期資產(chǎn)，需要長期負(fù)債或權(quán)益資本與之匹配，成本很高，本身是一種無息資產(chǎn)，不產(chǎn)生直接收入，勢必影響著銀行的收益和EVA表現(xiàn)；從資本管理方面看，資本充足率和EVA回報(bào)率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，從某種意義上說明了注資“輸血”只是治標(biāo)之法，唯有激活“造血”機(jī)制才是治本之策。此外，引入外部戰(zhàn)略投資者可以影響銀行的治理結(jié)構(gòu)，但這種影響作用不明顯，更大的影響是來自銀行自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平提升。

（作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)07級會計(jì)系研究生）

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒剛，李瑋.經(jīng)濟(jì)增加值及其在新加坡商業(yè)銀行的應(yīng)用，現(xiàn)代商業(yè)銀行導(dǎo)刊，2002.12.

篇9

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；操作風(fēng)險(xiǎn)；管理；對策

一、強(qiáng)化我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的管理意識

首先，我國的商業(yè)銀行應(yīng)該積極借鑒外國商業(yè)銀行的操作經(jīng)驗(yàn)，不斷吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，建立起一套行之有效的操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。其次，我國的商業(yè)銀行還應(yīng)該建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理會，定期要求各個(gè)部門將部門內(nèi)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理會，以便可以及時(shí)處理。最后，商業(yè)銀行還應(yīng)該建立相應(yīng)的獎懲制度，避免有個(gè)別部門考慮到自身的利益而隱瞞不報(bào)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

二、提升我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的管理層次

商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。有學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)前世界上各個(gè)國家的商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理都是處在5個(gè)不同發(fā)展階段：傳統(tǒng)管理—認(rèn)識—監(jiān)控—量化—整合。但是，通過相關(guān)分析和了解，我們可以判定我國商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理仍然處于傳統(tǒng)管理階段。雖然部分商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理層次有一定的提升，但是離量化和整合階段的要求還相距甚遠(yuǎn)。所以，我國目前商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重中之重應(yīng)該放在做實(shí)操作風(fēng)險(xiǎn)的管理基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上不斷提升商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理層次。

三、健全和完善我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度

首先，各商業(yè)銀行應(yīng)該嚴(yán)格遵循《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，統(tǒng)一制定操作流程和相關(guān)管理制度。在制度的制定方面應(yīng)該要強(qiáng)化統(tǒng)一性，相關(guān)制度不應(yīng)政出多門，避免產(chǎn)生不必要的麻煩，帶來操作上的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該徹底轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“先發(fā)展后規(guī)范”的做法。其次，在清理和完善相關(guān)銀行制度的同時(shí)，還要大力加強(qiáng)我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度的落實(shí)和完善。應(yīng)該在商業(yè)銀行內(nèi)部建立一套有效的監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對商業(yè)銀行各級經(jīng)營單位的經(jīng)營績效考評，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度。最后，對商業(yè)銀行內(nèi)的各種規(guī)章制度應(yīng)該定期的進(jìn)行整理、整合。整合之后要及時(shí)匯編成冊，然后發(fā)給每一位員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，便于員工及時(shí)掌握銀行的制度變化，從而提高員工的執(zhí)行制度的水平和能力，最終提高商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

四、強(qiáng)化我國商業(yè)銀行的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制能力

我國商業(yè)銀行的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)控制平臺和管理平臺，還應(yīng)該是一個(gè)操作平臺和數(shù)據(jù)平臺。因此，我們需要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)控制。還應(yīng)該對計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的最初立項(xiàng)、具體設(shè)計(jì)、研發(fā)、調(diào)試、運(yùn)行、維修等全部過程實(shí)行嚴(yán)格管理，盡量減少人為操作的風(fēng)險(xiǎn)。

五、完善我國商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的辦法

我們還要把銀行案件防范以及商業(yè)銀行各重要崗位的內(nèi)部落實(shí)作為對銀行考核的重要目標(biāo)。要讓銀行內(nèi)部形成一個(gè)“一損俱損、一榮俱榮”的局面，要讓商業(yè)銀行的各級領(lǐng)導(dǎo)干部層層簽訂責(zé)任狀，還要把考核通晉升、獎懲等緊密結(jié)合。從而提升銀行案件的防范能力，減少我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。與此同時(shí)，我們還要做好銀行崗位職責(zé)的修改工作，商業(yè)銀行必須要根據(jù)人員崗位和相關(guān)文件的調(diào)整及時(shí)進(jìn)行修改，做到每一位員工都可以有章可循。要切實(shí)明確商業(yè)銀行各個(gè)崗位的權(quán)、責(zé)、利。對于薪酬較高的重要崗位其所應(yīng)該負(fù)的相應(yīng)的責(zé)任也應(yīng)該越大。這樣就會促使只有那些具備相應(yīng)能力的銀行員工才敢去、才能去競爭這些高薪崗位，最終做到有效規(guī)避銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。最后，可以在商業(yè)銀行內(nèi)部建立內(nèi)控扣分制。對于高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的銀行工作崗位，應(yīng)該是級別越高的相關(guān)銀行工作人員扣點(diǎn)或處罰的程度越高，從而便于加大商業(yè)銀行管理層的責(zé)任，進(jìn)而提高這些人對防范操作風(fēng)險(xiǎn)的重視程度。

本文只是希望可以起到拋磚引玉的效果，引起更多的學(xué)者和銀行工作人員對銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的重視，積極采用有效的措施，對我國商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，進(jìn)而把我國的銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平提高到一個(gè)新的層次，規(guī)避我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王小寧．我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理探討[J]．現(xiàn)代商業(yè)．2011（5）

[2]董艷蘋．淺論我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理與防范策略[J]．濟(jì)南金融．2007（2）

[3]吳治成．防范商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的對策探討[J].．商業(yè)經(jīng)濟(jì)．2007（8）

[4]高進(jìn)蕾．我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理探析[J]．技術(shù)與市場．2009（2）

篇10

一、銀行業(yè)公司治理存在的問題

江西銀監(jiān)局成立以來，認(rèn)真貫徹銀監(jiān)會“管風(fēng)險(xiǎn)、管法人、管內(nèi)控、提高透明度”的監(jiān)管理念，緊緊抓住法人監(jiān)管核心，圍繞產(chǎn)權(quán)制度改革，積極推動法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)完善公司治理體系。目前轄內(nèi)法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)已初步建立了“三會一層”的公司治理基礎(chǔ)架構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力得到顯著增強(qiáng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，以改革促發(fā)展取得了階段性成果。但在實(shí)際運(yùn)行中，各治理主體獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理機(jī)制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問題。

（一）公司治理架構(gòu)不夠完善，基礎(chǔ)保障作用未發(fā)揮。健全的組織架構(gòu)是公司治理發(fā)揮效能的基礎(chǔ)和保障。目前江西銀監(jiān)局轄內(nèi)部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)尚未完全建立科學(xué)的分權(quán)制衡公司治理架構(gòu)。如農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營管理中實(shí)行對省聯(lián)社和股東大會的雙線負(fù)責(zé)制，弱化了機(jī)構(gòu)以市場為導(dǎo)向的自主經(jīng)營理念。

（二）主體運(yùn)作不夠規(guī)范，影響制衡有效性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化帶來的制衡作用仍不明顯，部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責(zé)邊界模糊的現(xiàn)象依然存在。如部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)董事會專業(yè)委員會形同虛設(shè)，該開的會不開，董事履職意愿不足或缺乏專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，難以在董事會或?qū)I(yè)委員會上提出建設(shè)性意見，影響董事會決策有效性。

（三）激勵(lì)約束機(jī)制不夠健全，削弱決策科學(xué)性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)普遍存在經(jīng)營目標(biāo)制定不科學(xué)，考核指標(biāo)未落實(shí)合規(guī)優(yōu)先、風(fēng)險(xiǎn)掛鉤理念，績效薪酬延期支付制度落實(shí)不到位，考核機(jī)制未充分體現(xiàn)激勵(lì)相容原則等問題，使得機(jī)構(gòu)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有失審慎，重發(fā)展、輕管理，間接導(dǎo)致不規(guī)范經(jīng)營。

（四）內(nèi)部監(jiān)督不夠到位，制約公司治理質(zhì)效提升。目前因提名機(jī)制、薪酬機(jī)制、人員素養(yǎng)等原因，轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)監(jiān)事會、獨(dú)立董事沒有行之有效地發(fā)揮監(jiān)督職能。

二、推進(jìn)公司治理建設(shè)，力促全面轉(zhuǎn)型發(fā)展

當(dāng)前轄內(nèi)銀行業(yè)正處于改革發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，對公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架構(gòu)，夯實(shí)發(fā)展根基。銀行業(yè)機(jī)構(gòu)要立足戰(zhàn)略高度，將公司治理建設(shè)作為改革發(fā)展中的一項(xiàng)基礎(chǔ)工程常抓不懈，對照銀監(jiān)會新頒布的《商業(yè)銀行公司治理指引》，認(rèn)真評估現(xiàn)有公司治理架構(gòu)存在的不足，明確整改措施和時(shí)間，在建立獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理架構(gòu)上不斷體現(xiàn)進(jìn)步度，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。城商行要加快推進(jìn)董事長、行長分設(shè)，構(gòu)建分權(quán)制衡的公司治理基礎(chǔ)；農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步明確法人權(quán)利和層級委托關(guān)系，逐步推進(jìn)省聯(lián)社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。

（二）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范主體運(yùn)作。要進(jìn)一步清晰界定并通過制度安排來明確各治理主體的職責(zé)邊界，尤其是董事會和高管層的職責(zé)邊界，明確董事會負(fù)責(zé)制定機(jī)構(gòu)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理等重大戰(zhàn)略并對銀行風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)最終責(zé)任，高管層負(fù)責(zé)具體執(zhí)行戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，使各項(xiàng)制度真正落到實(shí)處，確保做到公司治理邊界清晰、權(quán)責(zé)明確、制衡有效。要通過市場化機(jī)制和手段來優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范股東權(quán)力義務(wù)，從而推進(jìn)各治理主體厘清職責(zé)邊界。要進(jìn)一步完善“三會一層”的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。從股東大會到董事會、董事會到高管層的決策傳導(dǎo)機(jī)制要在實(shí)踐中逐步理順，層層建立明確的報(bào)告路線，確保決策層及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取執(zhí)行情況的信息。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要以增資擴(kuò)股為契機(jī)，選擇性引進(jìn)當(dāng)?shù)厣孓r(nóng)龍頭企業(yè)和支持認(rèn)同“三農(nóng)”戰(zhàn)略的民營企業(yè)投資入股，適度提高股權(quán)集中度，改善股東結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，弱化內(nèi)部人控制。

（三）改進(jìn)考核體系，強(qiáng)化激勵(lì)約束。要結(jié)合市場定位和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立各治理主體長、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵(lì)約束機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臈l件下推行股權(quán)激勵(lì)。充分發(fā)揮績效考評對轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、樹立合規(guī)意識、提升風(fēng)險(xiǎn)意識的“指揮棒”作用，重點(diǎn)解決高管人員薪酬短期化的問題。要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)暴露期因素嚴(yán)格設(shè)定高管人員績效薪酬分期支付和重大風(fēng)險(xiǎn)損失扣回制度，將薪酬與風(fēng)險(xiǎn)緊密掛鉤，約束高管人員承擔(dān)其任職期間造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失；科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)，弱化利潤增長和業(yè)務(wù)發(fā)展速度等考核指標(biāo)，提高風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)類指標(biāo)占比，逐步建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)和效益約束機(jī)制，從而切實(shí)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)增長方式，真正體現(xiàn)績效考評對走內(nèi)涵式發(fā)展道路的導(dǎo)向作用。