當今社會正在進入被稱為知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)或網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化、新經(jīng)濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質(zhì)特征的認識和概括：知識經(jīng)濟為內(nèi)涵視角，互聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)視角，經(jīng)濟全球化為外延視角，新經(jīng)濟則是一種綜合表述。本文分別從知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經(jīng)出現(xiàn)、正在出現(xiàn)和將會出現(xiàn)的變化作一透視和把握。

一、知識經(jīng)濟與人力資源管理新理念

自從**年10月經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)最早提出知識經(jīng)濟的論題后，知識經(jīng)濟的概念便迅速風靡全球。

知識經(jīng)濟時代不同于工業(yè)經(jīng)濟時代的一個歷史性變化是知識員工成為主體管理對象。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計與預(yù)測：20世紀初，體力員工與知識員工的比例關(guān)系為9比1；20世紀中葉為6比4；20世紀末為3比7；到2010年體力員工與知識員工比例關(guān)系將成為2比8。如果說已經(jīng)過去的20世紀是以體力勞動者為主要對象的人力資源管理時代的話，那么，21世紀則是一個以知識員工為主體對象的人力資源管理時代。按照當代管理學(xué)大師彼得·德魯克的定義，知識員工是指掌握和運用符號及概念、利用知識或信息進行工作的人。主要用“頭腦”進行工作的知識員工，其受教育程度、需求結(jié)構(gòu)、工作期望、價值觀念、行為能力等，都不同于主要依靠“肌肉”進行勞動的體力員工。因此，管理對象的歷史性變化，必然逐漸導(dǎo)致管理理念和管理模式的變革。

管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經(jīng)濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經(jīng)營知識和人才的發(fā)展理念。既然在知識經(jīng)濟形態(tài)中知識取代了資本而成為核心生產(chǎn)要素，知識創(chuàng)造財富的邏輯改變了資本產(chǎn)生利潤的生財之道，企業(yè)組織的經(jīng)營理念就應(yīng)該由經(jīng)營資本轉(zhuǎn)變到經(jīng)營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優(yōu)勢的人才，經(jīng)營知識的理念又推導(dǎo)出經(jīng)營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發(fā)展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發(fā)展戰(zhàn)略。

其次需要確立員工主權(quán)的根本理念。有史以來，無論是工業(yè)經(jīng)濟時代還是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經(jīng)濟時代，知識成為支配資本等其他生產(chǎn)要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創(chuàng)造的，因此，從知識經(jīng)濟的本質(zhì)特征中必然引申出知識員工主權(quán)的結(jié)論，或者說員工主權(quán)是知識經(jīng)濟應(yīng)有之義。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢攧?wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

情景三：利潤中心

什么是人力資源ABC管理

所謂人力資源管理，就是根據(jù)個人能力、個人貢獻、個人職業(yè)興趣、個人發(fā)展?jié)摿σ约皞€人所在崗位的重要性程度，將組成中所有員工大致分成A、B、C三類，然后針對不同類別的員工實施不同的管理控制。如右圖所示：

人力資源ABC管理法是借鑒設(shè)備（庫存）管理中的ABC分類法而來的，其目的在于利用有限投入充分開發(fā)組織核心員工的核心能力，為組織創(chuàng)造核心績效；同時訓(xùn)練、培養(yǎng)好中層干部及優(yōu)秀員工，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供后備力量。

由于人也是一種資源（能動的），同其他資源一樣，具有占用資金和創(chuàng)造價值（或轉(zhuǎn)移價值）的特點，因而從理論上看，借鑒設(shè)備（庫存）管理中的ABC分類法并非空穴來風；同時二八定律和正態(tài)分布的存在，也為組織實施人力資源ABC管理法提供了理論依據(jù)。再從實證上看，目前很多組織實際上均在有意無意地實施著人力資源ABC管理，只是沒有明確的思路和系統(tǒng)的實施方案而已。比如日本的三澤之家公司，經(jīng)過多年的觀察發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)基本上是由三類人員組成：能干之才、勤勞人員和一般人員，并由此提出了相應(yīng)的“鯰魚理論”，雖然三澤之家在對勤勞人員的定義上還顯得過于籠統(tǒng)，但其在人力資源ABC管理的道路上已經(jīng)走得比較前衛(wèi)了。還有目前很多組織均把管理分為高、中、低三層，也有點類似于人力資源ABC分類法，只是它的分類對象是管理者而不是全體員工而已。因此，對組織而言，實施人力資源ABC管理，不僅有其理論依據(jù)，更有其現(xiàn)實基礎(chǔ)。

人力資源ABC管理的實施方法

1.確定管理對象

一、我國政府部門人力資源管理現(xiàn)狀分析

我國政府部門的人力資源管理，當前存在著管理觀念滯后、體制不完善、機制不健全等問題。解決這些問題的創(chuàng)新方向，是走法制化和科學(xué)化的路子。創(chuàng)新研究在推進小康社會建設(shè)中，如何科學(xué)合理地管理政府部門的人力資源，促進我國經(jīng)濟社會及現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展，是當前公共領(lǐng)域一個極其重要的現(xiàn)實課題，應(yīng)該高度重視，認真研究。目前存在的問題主要表現(xiàn)如下：

（一）效率觀念不強?，F(xiàn)行的人力資源管理中，缺乏用效益觀念來衡量公務(wù)員的配置使用，必然導(dǎo)致公務(wù)人力資源配置使用效益低下，浪費嚴重。

（二）法治觀念淡薄。當前我國雖然建立了公務(wù)員制度，但受傳統(tǒng)封建專制和集權(quán)主義影響依然很大。

（三）公務(wù)員隊伍人員素質(zhì)不高，活力不足的問題依然存在，年齡結(jié)構(gòu)不合理，思想觀念相對保守，習(xí)慣于利用傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)手段對待變化了的新形勢，缺乏發(fā)現(xiàn)新問題、解決新矛盾的開拓創(chuàng)新精神。

（四）政府公務(wù)員價值趨向有失偏頗，“官本位”思想依然存在。中國經(jīng)歷了幾千年封建社會，現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟是在農(nóng)業(yè)社會的基礎(chǔ)上跳躍式發(fā)展起來的，還非常不完善，經(jīng)濟的不平衡使“官本位”趨向在大多數(shù)經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)仍居主導(dǎo)地位。

一、人力資源與人力資本

關(guān)于人力資源，目前有多種解釋，但不外乎三種觀點：一是具有一定能力的人（總和）；二是包含于人體內(nèi)的特定能力（智力或體力）；三是具有服務(wù)潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點更為科學(xué)、合理，因為它不僅體現(xiàn)了人力資源的質(zhì)的規(guī)定性（即“人”），而且體現(xiàn)了其量的規(guī)定性（即“人口”），同時，它也強調(diào)了作為人力資源的人應(yīng)具備的基本前提——有勞動能力或服務(wù)潛能。

關(guān)于什么是人力資本，也有許多不同的理解。舒爾茨認為，人力資本是相對于物質(zhì)資本或非人力資本而言的，是指體現(xiàn)在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，是人類自身在經(jīng)濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯(lián)系起來，認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能，而且還意味著時間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋為“凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現(xiàn)人力資本的基本特征。首先，定義中的“凝結(jié)”隱含著人力資本是有意識投資的產(chǎn)物，這與舒爾茨、貝克爾等人關(guān)于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次，“物化于商品或服務(wù)”，說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務(wù)交易的知識、技術(shù)和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關(guān)于人力資本概念的合理內(nèi)核。再次，“能夠增加商品或服務(wù)的效用”，揭示了作為人力資本所應(yīng)具備的促進財富和經(jīng)濟增長的內(nèi)在特性。最后，“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇，而且體現(xiàn)了知識經(jīng)濟條件下的人與人的關(guān)系。這種關(guān)系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系，也就是說，人力資本能夠享有資本產(chǎn)權(quán)收益。

從上述的解釋中不難看出，人力資源與人力資本的區(qū)別主要在于：①兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個社會范疇概念，它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量；人力資本則是一個經(jīng)濟范疇概念，它著重從價值方面反映一定時期的經(jīng)濟財富量，包括存量和流量兩個方面。另一方面，人力資源是一個相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝結(jié)，準確地說，是與這種投資相關(guān)的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數(shù)量的因素，如人口總量及其再生產(chǎn)狀況、人口年齡構(gòu)成、人口遷移等，也有影響人力資源質(zhì)量的因素，如遺傳因素、營養(yǎng)因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規(guī)模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據(jù)的基本管理理論不同。從管理目標看，人力資源的管理目標在于實現(xiàn)人力資源的合理配置與有效流動，達到人盡其能、人盡其才；人力資本的管理目標則在于實現(xiàn)投資價值最大化，或者說是資本增值最大化。從管理所依據(jù)的基本理論看，人力資源管理主要是以各種人性假設(shè)為基礎(chǔ)的理論為依據(jù)，如基于“經(jīng)濟人”假設(shè)的X理論、基于“社會人”假設(shè)的行為科學(xué)理論、基于“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的Y理論、基于“復(fù)雜人”假設(shè)的超Y理論等；人力資本管理則主要是以現(xiàn)代財務(wù)理論為依據(jù)，如時間價值理論、風險價值理論、資本結(jié)構(gòu)理論、期權(quán)定價理論以及企業(yè)產(chǎn)權(quán)理論等。

二、人力資源資本化的意義

目前，社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高，但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為，人力資源資本化至少應(yīng)包括三個基本要點：①樹立人力資本的投資觀念，加強對人力資源的投資，包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個方面：一是確保特定的投資能在知識、技能、經(jīng)驗等方面獲得最大程度的增長；二是確保知識、技能、經(jīng)驗等無形資產(chǎn)能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，健全和完善人力資本的產(chǎn)權(quán)制度，特別是要做好人力資本索取企業(yè)剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面：

內(nèi)容摘要:人力資源是決定經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵因素,隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善,對人力資源進行定價的要求也越來越迫切,但目前理論界和操作層并不能拿出一套標準的計量方法和體系。本文在對人力資源價值評估進行必要性和可行性分析的基礎(chǔ)上,探討人力資源價值評估的理論基礎(chǔ),簡要介紹該領(lǐng)域目前研究動態(tài)和已取得的初步研究成果。

關(guān)鍵詞:人力資源價值評估人力資本

人力資源價值是指作為人力資源載體的勞動者所具有的潛在創(chuàng)造性勞動能力,這種潛在創(chuàng)造能力能夠創(chuàng)造出可計量的外在價值,可通過對這種已實現(xiàn)的或可能實現(xiàn)外在價值的計量來表示其內(nèi)在價值。當前理論界,關(guān)于是否應(yīng)對人力資源價值進行評估,還存在一些爭議。筆者認為,隨著市場經(jīng)濟體制的建立,人力資源作為唯一能動的、活的資源,如果在交易中不予考慮,會降低社會資源配置效率,形成產(chǎn)權(quán)交易和各類資本業(yè)務(wù)誤區(qū),損害當事人權(quán)益。

人力資源價值評估的必要性與可行性

必要性

人力資源價值評估是構(gòu)建社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀需要。宏觀上講,生產(chǎn)要素市場的建立是構(gòu)建市場經(jīng)濟體制的關(guān)鍵部分,勞動力市場的發(fā)育又是重中之重。勞動力市場供求雙方交易的是勞動者的知識、技能和能力,但人們實踐經(jīng)驗等綜合素質(zhì)的差別,導(dǎo)致了能力上的差異,不同質(zhì)的人力資源會創(chuàng)造出不同的價值,這就要求提供不同的報酬。建立一套人力資源價值評估體系,有利于供求雙方對人力資源價值做出合理估計,促進人力資源的合理配置和流動,避免浪費。

一、酒店員工激勵管理

員工激勵是從員工需求、動機和心理因素出發(fā)，有針對性地采取各種激勵手段。激發(fā)他們的工作熱情和主動性、積極性及創(chuàng)造精神，充分體現(xiàn)以人為本的原則。其目的是激發(fā)人的動機，使員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，并朝著一定目標行動。酒店員工激勵管理要注意三個問題：一是激勵時機的掌握；二是激勵頻率控制；三是激勵程度的掌握，這些都要根據(jù)員工的需求，動機和實際情況來確定。

1、酒店員工的動力激發(fā)

動力是由做作好工作的愿望而產(chǎn)生一種誘發(fā)力。它根源于員工的動機，蘊藏員工身心之中，是人的潛力得到充分發(fā)揮的一種內(nèi)在推動力。員工動力激發(fā)是一項復(fù)雜和細致的人員管理工作，酒店要做好員工的動力激發(fā)，充分調(diào)動員工主動積極性和工作熱情。

2、酒店員工士氣的激發(fā)

士氣是員工和他們所在的集體表現(xiàn)出來的一種精神狀況。它時刻存在于員工的心理和集體中，成為影響企業(yè)經(jīng)營管理的一種精神力量。酒店管理要提高員工士氣，充分激發(fā)員工潛質(zhì)，重點做好三個方面的工作：第一，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；第二，維持嚴明的勞動紀律；第三，正確處理人事關(guān)系。

年，美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多·舒爾茨開創(chuàng)了人力資本研究的新領(lǐng)域，其中心論點是：人力資本的投入對經(jīng)濟增長的作用，遠比物質(zhì)資本的增加重要得多。后來，舒爾茨獲得了1979年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。10年前，“人力資源”在中國還是一個新名詞，即便是現(xiàn)在，許多企業(yè)的原“人事部”的員工還沒有弄明白為什么要把自己的部門改名為“人力資源部”。雖然越來越多的企業(yè)開始認識到“員工是我們最寶貴的資產(chǎn)”，這已經(jīng)是一大進步了，但實際上，員工并不能算企業(yè)的資產(chǎn)，因為企業(yè)對于自己的資產(chǎn)可以任意處置，但是對于員工卻不能如此。在人類歷史上，我們第一次進入到了“知本”與“資本”平起平坐，甚至支配“資本”的時代。 人力資本的所有者是勞動者，而不是雇主。正因如此，許多企業(yè)對于投資于員工培訓(xùn)并不情愿，因為他們擔心員工的能力提高之后，人力資本獲得增值，會要求得到更高的報酬，或者另謀高就。其實，為什么要首先假設(shè)員工會離開呢？如果員工真的會離開，那么原因又是什么呢？如果員工不離開，是否會為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值？企業(yè)要想讓勞動者所擁有的人力資本為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，必須首先將人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本。很多企業(yè)之所以害怕員工離開，是因為他們?nèi)狈⑷肆Y本轉(zhuǎn)化為組織資本的能力。

但是很多成功的企業(yè)，就是因為具備了這一能力，重視員工人力資本質(zhì)量的提升和人力資本作用的發(fā)揮，從而獲得了超乎尋常的經(jīng)濟回報。沃爾瑪公司就是一個實例：1979年，沃爾瑪公司只是一家在美國南方享有一席之地的小零售商，僅有229家商店，各店的平均收入約為360萬美元。而在當時，平價零售業(yè)的創(chuàng)造者凱馬特(K-Mart)是行業(yè)之王，擁有1891家商店，平均每家的收入為沃爾瑪公司的兩倍。然而，僅僅10年之后，沃爾瑪創(chuàng)造了平價零售業(yè)的奇跡。如今，沃爾瑪是全球規(guī)模最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪公司能夠取得如此巨大的成功，除了應(yīng)當歸功于他的創(chuàng)始人，天才的薩姆·沃爾頓(SamWalton)的遠見卓識和公司正確的戰(zhàn)略決策之外，還應(yīng)當在很大程度上歸功于公司人力資源管理的成功：公司除了為員工提供大量培訓(xùn)之外，還通過員工持股、分享利潤等方式增強組織的凝聚力，激勵員工更好地對顧客需求做出迅速反應(yīng)，創(chuàng)造了獨特的“合伙人文化”。

在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)需要在客戶所關(guān)注的那些方面做到差異化才能立于不敗之地。企業(yè)的核心競爭力不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)流程。“平衡計分卡”的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授揭示了企業(yè)價值創(chuàng)造的因果關(guān)系：員工-＞流程-＞客戶-＞股東。也就是說，股東的收益來源于客戶，客戶之所以愿意付錢是因為公司通過自己的流程提供了滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而流程的改進和執(zhí)行是因為員工的腦力和體力投入以及員工能力的提高?？梢詳嘌裕髽I(yè)要想獲得持久的競爭力，必須從根本上，也就是從員工的能力著手，使人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本。做到這一點并不需要為員工提供終身雇用，而是需要企業(yè)一方面幫助員工的人力資本增值，另一方面為員工提供發(fā)揮聰明才智的環(huán)境和機會。有著上百年歷史的寶潔公司在中國已經(jīng)有15年了，其間曾有無數(shù)次新人舊人的更替，但是公司的業(yè)務(wù)卻一直保持健康發(fā)展；微軟公司也是如此，雖然幾年之間連連調(diào)換中國區(qū)總經(jīng)理，但是卻沒有像許多不成熟的企業(yè)那樣因為“人事地震”而受到致命打擊。他們的成功，很大程度上是因為人力資源管理制度的完善和健全。

中國改革開放以來，我們目睹了過去人力資本從本土企業(yè)向外資企業(yè)，以及從國內(nèi)向國外的流動，也目睹了近年來人力資本從外資企業(yè)向本土企業(yè)，以及從國外向國內(nèi)的回流。企業(yè)的成功，有賴于它所能夠獲得的人力資本的投入。國家的發(fā)展也是如此。隨著全球化步伐的加快和中國逐漸在世界經(jīng)濟中起到舉足輕重的作用，也許有一天我們會發(fā)現(xiàn)周圍的企業(yè)已經(jīng)說不清是中國的還是外國的。然而人力資本仍然是屬于勞動者個人的，無論是企業(yè)還是國家，都需要吸引、培養(yǎng)、激勵、留住它所需要的人才。這恐怕已經(jīng)是老生常談了。