編者按：本文主要從引言；發(fā)電企業(yè)傳統(tǒng)預算管控模式的缺點；改進預算管控模式的探索；以工作計劃為基礎(chǔ)的預算管控基本內(nèi)容和做法；小結(jié)進行論述。其中，主要包括：苦練內(nèi)功，強化內(nèi)部管理，狠壓發(fā)電成本、發(fā)電行業(yè)作為一個傳統(tǒng)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、脫離工作計劃的預算無法落到實處，單純?yōu)轭A算而編制預算、電企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化、傳統(tǒng)的預算管理已經(jīng)無法適應市場環(huán)境快速變化的需要、建立新的預算管控模式理念和多維的溝通機制、建立以工作計劃和預算有機結(jié)合的預算編制體系、實時監(jiān)控預算執(zhí)行，采用靈活的預算調(diào)整方法、建立基于戰(zhàn)略檢討的評價體系等，具體請詳見。

摘要：通過把工作計劃與預算管理有機結(jié)合，圍繞全面預算這條主線，常熟公司在外部市場競爭十分激烈的大環(huán)境下，通過外拓市場、內(nèi)降成本、預控風險等重大舉措，確保了經(jīng)營業(yè)績的良好態(tài)勢。華潤電力（常熟）有限公司自2005年10月投入商業(yè)運營以來，實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的快速增長，尤其是在2007年以后，公司在推行全面預算管理體系的過程中，總結(jié)出了獨具華潤特色的預算控制模式。

關(guān)鍵詞：發(fā)電預算戰(zhàn)略計劃

0引言

2004年末江蘇全省統(tǒng)調(diào)機組裝機容量23979.2兆瓦，經(jīng)過2005年和2006年大量機組的無序建設(shè)，2007年末全省統(tǒng)調(diào)容量達到51530兆瓦，增長115%。隨著大量新機組的投產(chǎn)，電力供需由2003年～2006年的供應緊張轉(zhuǎn)為寬裕，發(fā)電市場供大于求的格局開始顯現(xiàn)，激烈的市場競爭已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)。為適應外部市場激烈競爭的要求，保證贏利水平的穩(wěn)定，公司通過苦練內(nèi)功，強化內(nèi)部管理，狠壓發(fā)電成本，以實現(xiàn)內(nèi)涵式增長為目標，在戰(zhàn)略預算管理的指引下，借鑒了國外企業(yè)超越預算控制模式的成功經(jīng)驗，結(jié)合公司文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立及計劃管理的特點，在預算管控中不斷創(chuàng)新、完善，建立了一整套適應激烈競爭形勢的預算管控模式，有效提高了預算管理水平。

1發(fā)電企業(yè)傳統(tǒng)預算管控模式的缺點

要求各部門每個月末上交一份下個月部門工作計劃，眼下酒店正在實施計劃管理。下個月頭上交一份計劃實施情況匯報，此措施實施以來，取得了良好的效果，各部門管理工作的態(tài)度和積極性都調(diào)動起來了但仍存在上交計劃不規(guī)范、不按時的現(xiàn)象。究其原因主要是沒有弄清楚計劃的概念？計劃制定的特點？計劃制定的要求？計劃種類有哪些以及計劃的寫作要求。作為酒店任何一級管理者，會寫工作計劃是基本要求。

一、計劃的概念

不預則廢。不論事大事小，計劃是酒店工作過程的第一步驟。計劃是指對一個特定的時期內(nèi)將要進行的工作進行預先的安排和布置的過程。凡事預則立。都應當有一個事先安排，假如估計到某事將可能發(fā)生突變，也要有一個預先的分析判斷和應急準備。當然，大的事情有大的計劃，這種計劃往往還要形成文字；一些細小的事情未必以文字形式體現(xiàn)，也許在酒店管理人員的頭腦中存在就夠了但無論如何，計劃是酒店工作過程中必不可少的一個步驟。

如何做和誰去做。具體而言，酒店計劃就是指酒店管理者事先規(guī)劃做什么。酒店計劃應考慮3個重要問題。一是要做什么，為誰而做？二是要實現(xiàn)什么目標？三是實現(xiàn)既定目標，對組織的活動是如何進行管理？對這些問題的回答將確定酒店未來所有活動的方針。因此，制定好酒店的各種計劃，酒店管理者首先和最重要的工作。計劃可以全面合理地安排好其他一切工作，應該說，沒有計劃就不存在管理。

酒店計劃有下列好處：

幫助管理者選擇更加有效的經(jīng)營管理方案，計劃將迫使管理者作全面的思考。計劃也提供了指導與評價下屬工作狀況和酒店經(jīng)營實績的標準與依據(jù)。

在《管理科學化考核是關(guān)鍵》一文中，我曾說道，企業(yè)員工的考核從內(nèi)容上可分成業(yè)績考核與素質(zhì)考評兩大塊；對于二者必須先分后合，綜合形成被考核者的考核總分；為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)考核必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準確性。

但是，企業(yè)中的業(yè)務人員固然可以考察其"業(yè)績"，然而企業(yè)中還有一些非業(yè)務部門，比如行政部門；甚至業(yè)務部門中還有些非業(yè)務人員，他們?quot;業(yè)績"如何考核？其次，對于非業(yè)務人員、特別是管理人員，考核對其"素質(zhì)"的要求也不應同于業(yè)務人員。本文就是要討論這兩個問題。

一、如何考核非業(yè)務人員的"業(yè)績"

事實上，我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務人員取得的那些可以用經(jīng)濟指標衡量囊滴袷導?，而是泛肘}笠抵興懈諼簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鶻夠蟯瓿梢滴袂榭觶黃渲杏行?quot;業(yè)績"是無法用經(jīng)濟指標來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的。

那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的"業(yè)績"？從我們的實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題。

1、計劃管理用一定質(zhì)量要求下的"工作量"和"工作進度"為指標，把非業(yè)務人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三：

在《管理科學化考核是關(guān)鍵》一文中，我曾說道，企業(yè)員工的考核從內(nèi)容上可分成業(yè)績考核與素質(zhì)考評兩大塊；對于二者必須先分后合，綜合形成被考核者的考核總分；為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)考核必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準確性。

但是，企業(yè)中的業(yè)務人員固然可以考察其"業(yè)績"，然而企業(yè)中還有一些非業(yè)務部門，比如行政部門；甚至業(yè)務部門中還有些非業(yè)務人員，他們?quot;業(yè)績"如何考核？其次，對于非業(yè)務人員、特別是管理人員，考核對其"素質(zhì)"的要求也不應同于業(yè)務人員。本文就是要討論這兩個問題。

一、如何考核非業(yè)務人員的"業(yè)績"

事實上，我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務人員取得的那些可以用經(jīng)濟指標衡量囊滴袷導?，而是泛肘}笠抵興懈諼簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鶻夠蟯瓿梢滴袂榭觶黃渲杏行?quot;業(yè)績"是無法用經(jīng)濟指標來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的。

那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的"業(yè)績"？從我們的實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題。

1、計劃管理用一定質(zhì)量要求下的"工作量"和"工作進度"為指標，把非業(yè)務人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三：

在《管理科學化考核是關(guān)鍵》一文中，我曾說道，企業(yè)員工的考核從內(nèi)容上可分成業(yè)績考核與素質(zhì)考評兩大塊；對于二者必須先分后合，綜合形成被考核者的考核總分；為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)考核必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準確性。

但是，企業(yè)中的業(yè)務人員固然可以考察其"業(yè)績"，然而企業(yè)中還有一些非業(yè)務部門，比如行政部門；甚至業(yè)務部門中還有些非業(yè)務人員，他們?quot;業(yè)績"如何考核？其次，對于非業(yè)務人員、特別是管理人員，考核對其"素質(zhì)"的要求也不應同于業(yè)務人員。本文就是要討論這兩個問題。

一、如何考核非業(yè)務人員的"業(yè)績"

事實上，我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務人員取得的那些可以用經(jīng)濟指標衡量囊滴袷導?，而是泛肘}笠抵興懈諼簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鶻夠蟯瓿梢滴袂榭觶黃渲杏行?quot;業(yè)績"是無法用經(jīng)濟指標來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的。

那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的"業(yè)績"？從我們的實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題。

1、計劃管理用一定質(zhì)量要求下的"工作量"和"工作進度"為指標，把非業(yè)務人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三：

公共管理論文

在《管理科學化考核是關(guān)鍵》一文中，我曾說道，企業(yè)員工的考核從內(nèi)容上可分成業(yè)績考核與素質(zhì)考評兩大塊；對于二者必須先分后合，綜合形成被考核者的考核總分；為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)考核必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準確性。

但是，企業(yè)中的業(yè)務人員固然可以考察其"業(yè)績"，然而企業(yè)中還有一些非業(yè)務部門，比如行政部門；甚至業(yè)務部門中還有些非業(yè)務人員，他們?quot;業(yè)績"如何考核？其次，對于非業(yè)務人員、特別是管理人員，考核對其"素質(zhì)"的要求也不應同于業(yè)務人員。本文就是要討論這兩個問題。

一、如何考核非業(yè)務人員的"業(yè)績"

事實上，我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務人員取得的那些可以用經(jīng)濟指標衡量囊滴袷導ǎ欠褐鈣笠抵興懈諼簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鶻夠蟯瓿梢滴袂榭觶黃渲杏行?quot;業(yè)績"是無法用經(jīng)濟指標來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的。

那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的"業(yè)績"？從我們的實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題。

摘要：EPC項目能夠縮短工期、轉(zhuǎn)嫁風險，但需要重點開展進度計劃管理。EPC項目的進度計劃管理是始終變化的動態(tài)控制過程，其是基于PDCA過程循環(huán)開展的，需要對設(shè)計、采購、施工等工作環(huán)節(jié)進行進度計劃管理，以保障EPC項目能夠按照工期計劃順利開展。

關(guān)鍵詞：EPC項目；進度計劃管理；工程項目

EPC項目即為接受公司業(yè)主委托，根據(jù)合同約定對工程建設(shè)項目設(shè)計、采購、施工、運行等不同階段進行的全部性承包。公司將在總價合同條件下對承包工程的承包、質(zhì)量、安全、進度負責。可以看出，EPC項目涵蓋內(nèi)容繁多，十分容易出現(xiàn)進度拖慢等問題。因此，針對EPC項目開展進度計劃管理十分關(guān)鍵。

1EPC項目特點及其優(yōu)勢

相對其他工程項目來說，EPC項目的特點與優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：譹訛顯著縮短工期EPC項目包攬了設(shè)計、采購、施工等過程，這三個階段的工作可以交叉同時進行。在設(shè)計工作進行的同時，采購工作也可以一同開展[1]。施工設(shè)計工作完成后采購工作也能夠同時完成。這種同時進行、快速跟進的方式能夠顯著縮短工期，大大縮短項目的建設(shè)工期。雖然工程交叉進行可能導致返工，但只要科學合理地制定周密的交叉計劃就能夠緩解返工風險。譺訛轉(zhuǎn)嫁風險減少投資EPC項目通常都使用固定總價、明確工期合同的方式，往往不允許再次調(diào)節(jié)。業(yè)主在項目準備時確定了投資總額，則會將投資風險轉(zhuǎn)嫁給EPC承包商，避免由于利率變化、物價調(diào)整等因素導致投資額增加。如總承包商無法在合同規(guī)定時期完成工程還需要支付違約金，因此，EPC項目工程價格相對于其它工程模式要更高。譻訛提升工程項目管理效率EPC項目是由總承包商完成的項目一體化管理，能夠有效改善工程項目內(nèi)部的溝通情況，提升協(xié)調(diào)效率。EPC項目承包商是工程項目執(zhí)行的負責人，承包商下屬的分包商均由其進行統(tǒng)一管理。設(shè)計、采購、施工等部門的目標、標準都是相同的，費用、質(zhì)量等方面的規(guī)范也相同，有效提升了工程溝通運作效率。

2EPC項目進度計劃管理重點

【摘要】工程項目前期計劃管理工作在工程項目管理中起著至關(guān)重要的作用。工程項目前期策劃準備工作直接決定后續(xù)工作能否順利開展，影響工程項目整體的實施效果和投資結(jié)果。而工程項目前期準備工作對整個項目投資的影響程度遠遠高于項目施工階段。因此做好工程項目前期進度計劃管理工作，是工程項目順利開展的基本保證，對整個工程項目管理百利而無一害。

【關(guān)鍵詞】項目管理；前期進度；計劃管控

在整個建設(shè)工程項目過程中，工程項目的前期策劃準備工作直接決定著后續(xù)工作能否順利開展，也影響著工程項目整體的實施效果和投資結(jié)果。同時，項目的前期工作進度對整個工程項目的工期的影響比重較大。從大量工程實例看，項目前期工作的進度計劃管理的難度，往往大于施工階段的進度管理工作。因此做好工程項目前期進度計劃管理工作，是工程項目順利開展的基本保證，對整個工程項目管理是百利而無一害的。工程項目前期進度計劃管理工作，主要包括工程項目的策劃階段和工程項目的準備階段。其中主要的工作內(nèi)容有工程項目的前期機會分析、選址、可行性研究及立項、征地拆遷及用地手續(xù)辦理、方案設(shè)計及報批報建、施工圖設(shè)計、項目招投標及施工準備等一系列工作。工程項目的前期進度計劃管控工作，是一個計劃、實施、對比糾偏、調(diào)整改善、再計劃的不斷循環(huán)改進的動態(tài)過程，從項目開展前期咨詢分析工作開始，進度管控工作便有了運動軌跡，當實際工作進度與計劃進度出現(xiàn)偏差時，應及時分析原因，并及時采取調(diào)整措施，在這個過程中應當重視發(fā)揮組織管理的作用，實現(xiàn)進度計劃的有效管控，從而實現(xiàn)良好的動態(tài)循環(huán)控制。

1、項目前期進度管理工作的現(xiàn)狀分析

1.1重視施工階段進度控制，忽視前期工作進度管理。在實際的項目管理過程中，比較重視施工階段的進度管理，通過合同相關(guān)條款約定工期、編制審核施工組織設(shè)計及施工方案等方式進行施工階段的進度把控，并且通過對各種關(guān)鍵節(jié)點進行考核來實現(xiàn)對施工進度的嚴格把控。但對項目前期工作的進度管理卻不夠重視，一是由于前期工作的不可預見性較多，二是因為反復變更、修改也比較多，因此項目建設(shè)單位在前期工作時間管理上主動性不夠。1.2進度管理的方法不完善。施工階段的工程進度管理方法已有較為完善科學的方法，如施工進度網(wǎng)絡管理等，通過定額和施工經(jīng)驗提前預見各工序、各分項工程的工期，合理安排好搭接，控制好關(guān)鍵節(jié)點，在施工過程中根據(jù)現(xiàn)場施工進展及時對進度計劃進行糾偏，在滿足合同工期的情況下開展施工管理，完成施工要求。相比較而言，項目的前期進度工作管理則略顯粗放，缺乏系統(tǒng)科學的方法。目前，對項目前期的各項工作的合理工期、需投入的人力物力尚缺乏比較系統(tǒng)的研究，因此難以有針對性地進行科學合理的安排，多數(shù)情況下都是按照一定的時間節(jié)點要求進行倒排，但又容易造成工期安排不合理導致質(zhì)量控制出現(xiàn)問題。1.3橫向溝通多，管理模式跟不上要求。項目前期工作涉及的部門及單位甚多，涉及的范圍較廣，相互之間關(guān)系相對復雜，一環(huán)扣一環(huán)，造成進度管理的難度大，處理不好容易導致很多節(jié)點無法按計劃實施。加上目前的項目開發(fā)模式普遍是以業(yè)主單位為主導的管理模式，業(yè)主單位需要同時協(xié)調(diào)多個單位、多個部門的工作，這對業(yè)主單位的溝通協(xié)調(diào)水平和公關(guān)水平要求甚高，并且前期的協(xié)調(diào)工作多是環(huán)環(huán)相扣，前一步驟的工作進度延誤將直接影響后續(xù)工作進度，故此在該管理模式下業(yè)主單位的管理難度明顯加大，對前期進度工作的管控也增加了不可預知性。

2、項目前期工作進度控制對策思考

編者按：本文主要從軟件項目計劃概述；制定計劃應遵循的原則；計劃的技術(shù)方法；結(jié)語進行論述。其中，主要包括：越來越多的軟件開發(fā)公司意識到在軟件項目開發(fā)過程中有效的管理所起到的重要作用、執(zhí)行軟件工程和管理軟件項目制定合理的計劃、重視對項目信息的了解、制定軟件項目計劃，不僅僅需要經(jīng)驗，更需要全面了解項目的相關(guān)信息、重視項目計劃的層次性、重視歷史數(shù)據(jù)的運用和積累、重視用過程化的思想指導開發(fā)、假設(shè)軟件項目持續(xù)時間以及整個項目完成時間是隨機的、CPM(關(guān)鍵路徑法)是一項用于確定軟件項目的起始時間和完工時間的方法、關(guān)鍵活動在資源管理上享有最高的優(yōu)先權(quán)等，具體請詳見。

論文摘要：本文首先簡要介紹了軟件項目計劃；然后闡述了計劃管理中應遵循的原則；最后提出了實現(xiàn)計劃管理的兩個具體方法。

論文關(guān)鍵詞：軟件項目軟件項目管理計劃管理

在解決軟件危機的過程中，越來越多的軟件開發(fā)公司意識到在軟件項目開發(fā)過程中有效的管理所起到的重要作用。而在軟件項目管理過程中，軟件項目的計劃管理則是決定項目能否順利實施的關(guān)鍵內(nèi)容。本文將在下面具體闡述軟件項目的計劃管理。

1軟件項目計劃概述

軟件項目計劃是指為軟件工程的運作和軟件項目活動的管理提供一個合理的基礎(chǔ)和可行的工作計劃的過程。其目的是為執(zhí)行軟件工程和管理軟件項目制定合理的計劃。具體來講，就是：(1)使軟件項目的開發(fā)建立在可靠的基礎(chǔ)之上，并將計劃文檔化，由開發(fā)人員遵循，并據(jù)此跟蹤檢查計劃的執(zhí)行。(2)確定軟件項目開發(fā)的活動的承諾，使軟件開發(fā)工作有序而協(xié)調(diào)的開展，以便根據(jù)軟件計劃的資源、約束和能力逐步向客戶履行承諾。(3)明確與軟件項目相關(guān)的組織和個人的承諾，將責任落實到組和個人，從組織管理上保證項目開發(fā)的成功。

一、加強領(lǐng)導，做好宣傳發(fā)動

為切實抓好我局廉政風險防范工作，根據(jù)市局的安排部署，我局及時召開動員大會傳達了市局會議精神，研究布置廉政風險防范工作。成立了工作領(lǐng)導小組，制定了《廉政風險防范工作實施方案》，使該項工作有計劃、有步驟地落實。

二、提高認識，層層簽訂責任書

把廉政風險防范工作納入黨支部的重要議事日程，實行領(lǐng)導班子成員“一崗雙責”，堅持“一把手負總責，分管領(lǐng)導各負其責，一級抓一級，層層抓落實”的原則，突出責任分解、責任考核和責任追究三個重點環(huán)節(jié)，層層簽訂責任書，嚴格落實廉政建設(shè)“四同”（同部署、同落實、同檢查、同考核）要求，使此項工作真正落到實處。

三、突出重點，認真查找廉政風險點

一是深入查找思想道德風險。從作風能力建設(shè)入手，圍繞思想作風、工作作風、學風和生活作風深入查找。領(lǐng)導干部與一般干部有所區(qū)別，各有側(cè)重。領(lǐng)導干部圍繞樹立科學發(fā)展觀、正確政績觀，從科學決策意識、民主決策意識、被監(jiān)督意識、廉潔自律等方面查找；一般干部圍繞服務群眾意識、履職創(chuàng)新意識、依法行政和自律意識等方面來查找。大家可能會認為思想道德方面不存在什么風險，但要是深入查找，還是會發(fā)現(xiàn)存在這樣或那樣的風險，比如是不是工作進取精神不足，安于現(xiàn)狀，作風渙散，放松政治理論學習和自我世界觀改造；有沒有放松自我約束，貪圖享受，缺乏工作主動性，存在怕苦怕累思想；存不存在拜金主義傾向，對待一般辦事群眾態(tài)度是否冷漠，是否收受辦事單位和工作相對人的禮品、禮金等等。